最新內(nèi)容請見趙國軍老師著作《薪酬設(shè)計(jì)與績效考核全案》（第三版）
最新管理知識和經(jīng)驗(yàn)請見趙國軍老師最新著作《管理核能》：如何以及激勵及績效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展一書。

第十章  如何設(shè)計(jì)績效考核體系

六、 績效考核體系設(shè)計(jì)中的幾個(gè)關(guān)鍵問題

（一）到底該由誰來負(fù)責(zé)考核 —360度考核與自上而下考核

設(shè)計(jì)績效考核體系，績效考評人的確定是非常重要的，如果考評人選擇不恰當(dāng)，將會導(dǎo)致“人情分”，使績效考核走過場，考核結(jié)果失真。
360度考核與自上而下考核是站在由誰負(fù)責(zé)進(jìn)行考核的角度，對績效考核方法所做的區(qū)分。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中， 360度考核法和自上而下考核法是慣常采用的方法，通常針對考核內(nèi)容的不同，采取不同的方法或者兩種方法相結(jié)合。
 
專家提示
關(guān)鍵業(yè)績考核一般采用自上而下考核法，而滿意度測評、能力素質(zhì)考核一般可以采用 360度考核法。
 
專家提示
在實(shí)際操作中，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，可以采取直接上級和跨級上級共同評價(jià)的方法，共同商定被考核者分?jǐn)?shù)；也可以由直接上級和跨級上級分別評價(jià)打分，然后加權(quán)確定最終分?jǐn)?shù)。

1. 360度考核
360度考核法是被考核者的上級、平級、下級和服務(wù)的客戶以及被考核者自己對被考核者進(jìn)行評價(jià)，通過綜合分析各方面意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高績效的目的。
這種考核方法操作復(fù)雜，成本比較高，尤其是當(dāng)考核者不對被考核者業(yè)績負(fù)責(zé)時(shí)，會出現(xiàn)不看重業(yè)績而看重個(gè)人關(guān)系的傾向。
2.自上而下考核
自上而下考核法操作程序一般是由被考核者自評，然后由被考核者的直接上級作出評價(jià)。這種考評方法操作簡單，效率高。直接上級應(yīng)對下屬工作業(yè)績負(fù)責(zé)，因此考核者一般能比較公正、客觀地評價(jià)被考核者的表現(xiàn)。當(dāng)被考核者自評和上級評價(jià)差別較大時(shí)，考核者應(yīng)積極與被考核者進(jìn)行溝通，應(yīng)在存在認(rèn)識差異的地方取得一致意見。上級幫助下屬分析存在的問題，有利于下屬績效水平的提高。
自上而下考核法對于員工個(gè)人也要進(jìn)行自我評價(jià)，或者稱為“自我陳述”更恰當(dāng)。一般情況下，被考核者自己不會打分，只是對自己的工作績效水平做簡要描述，被考核者上級可以據(jù)此發(fā)現(xiàn)評價(jià)不一致的地方，有利于績效考核的公平公正性。
3.如何確定績效考評者
考評者選擇要根據(jù)“責(zé)任、了解、相關(guān)”的原則。
（1）“責(zé)任”原則
就是考核者對被考核者的業(yè)績擔(dān)負(fù)一定的責(zé)任，比如部門經(jīng)理對部門員工工作不力應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，因此部門經(jīng)理對部門員工進(jìn)行考核是必要的。
（2）“了解”原則
就是考核者對被考核者的工作是了解的，如果不了解，必然會成為“走過場”、流于形式，比如銷售人員對產(chǎn)品售后服務(wù)是了解的，因此由銷售部門提供售后部門產(chǎn)品售后服務(wù)方面的考核信息是必要的。
（3）“相關(guān)”原則
就是被考核者工作業(yè)績與考核者是相關(guān)的，或互相影響的，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量會影響產(chǎn)品試制工作進(jìn)度，因此由產(chǎn)品試制人員增加對設(shè)計(jì)人員產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量方面的考核是必要的。
4.慎重選用 360度考核法及自上而下考核法
如果進(jìn)行考核的主要目的是對過去業(yè)績的評定，并強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果與工資獎金直接掛鉤，那么在考核中就不宜使用 360度考核法，最好是偏重直接上級的評價(jià)，因?yàn)橹苯由霞壥菍ο聦俚臉I(yè)績負(fù)責(zé)的。采用自上而下考核法，在具體運(yùn)作中，直接上級要充分聽取本人和其他人的意見。
如果進(jìn)行考核的主要目的是為了職業(yè)發(fā)展和業(yè)績提高，就可以多聽取周圍人的意見，并強(qiáng)調(diào)彼此的溝通，這時(shí)可以采用 360度考核法。應(yīng)用 360度考核法成功與否，與公司的組織模式、管理基礎(chǔ)和企業(yè)文化有很大關(guān)系。
 
專家提示
在一個(gè)人際關(guān)系緊張、高度集權(quán)的企業(yè)里，實(shí)施 360度考核的風(fēng)險(xiǎn)是很大的；而在以團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行管理的企業(yè)中，實(shí)施 360度考核則是比較合適的。對于能力素質(zhì)、滿意度等方面的考核內(nèi)容，采用 360度考核也是比較合適的。對于關(guān)鍵業(yè)績考核而言，如果公司管理比較規(guī)范，那么關(guān)鍵業(yè)績考核是談不上360度考核一說的。在整個(gè)考核中，結(jié)果如何應(yīng)用一般在制度層面，考核指標(biāo)選擇和確定是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略確定，績效目標(biāo)是根據(jù)公司及團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)分解確定，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般是由主管和員工達(dá)成共識確定，因此最終決定考核分?jǐn)?shù)的就是績效數(shù)據(jù)信息了。因?yàn)樗欣嫦嚓P(guān)者都有提供績效考核數(shù)據(jù)信息的權(quán)利，根據(jù)這些信息，績效考核分?jǐn)?shù)自然已經(jīng)確定了，因此理論上是由直線上級負(fù)責(zé)進(jìn)行評價(jià)，實(shí)際上是綜合各方因素對被考核做出了評價(jià)。

（二）如何劃分績效考核等級

績效考核結(jié)果包括績效考核分?jǐn)?shù)、績效考核等級、績效考核系數(shù)等不同范疇。績效考核等級是將績效考核分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化為績效考核系數(shù)的紐帶和橋梁，合理劃分績效考核等級對績效考核的有效性是非常關(guān)鍵的。劃分等級主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是劃分等級的數(shù)目是多少；二是如何劃分。
1.該劃分為多少等級
設(shè)計(jì)績效考核體系，績效考核等級劃分為多少是很關(guān)鍵的。很多企業(yè)在這方面沒有過多研究，導(dǎo)致等級劃分不合理，這會影響績效考核的效度，進(jìn)而影響績效管理的實(shí)施效果。
績效考核等級可以劃分為優(yōu)秀、良好、合格、待改進(jìn)和不合格五個(gè)等級，優(yōu)、良、可、差四個(gè)等級，好、中、差三個(gè)等級，合格、不合格兩個(gè)等級。根據(jù)不同的企業(yè)文化及激勵方式，采取不同的劃分方法。

• .. 劃分等級多，對績效考核效度要求高，可以實(shí)現(xiàn)比較強(qiáng)的激勵。
• .. 劃分等級少，對績效考核效度要求較低，可以減少一些矛盾，但激勵作用也會相應(yīng)弱化。

2.如何確定績效考核等級
無論是年度績效考核還是季度績效考核，如何確定績效考核等級都是令管理者最頭疼的一個(gè)問題。
績效考核等級意味著績效工資及獎金的差別以及能否得到工資晉級、崗位晉升。劃分績效考核等級主要有以下三種方式。
（1）根據(jù)分?jǐn)?shù)直接確定等級
這是很多企業(yè)開始嘗試績效管理時(shí)所普遍采用的方式。比如，規(guī)定“績效考核分?jǐn)?shù)大于等于 90分為‘優(yōu)秀’，低于 90分高于 80分為‘良好’，低于 80分高于 70分為‘合格’，低于 70分高于 60分為‘待改進(jìn)’，低于 60分為‘不合格’”。
 
專家提示
這種劃分方式對績效考核的要求較高，只有大家都公平、公正、嚴(yán)格地對待績效考核工作，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)合理、有效，績效考核分?jǐn)?shù)分值分布基本合理，才能將績效考核合理區(qū)分等級，否則大家都是“優(yōu)秀”，最終使得績效考核流于形式。
（2）強(qiáng)制排序法
強(qiáng)制排序法是將一定范圍內(nèi)的員工根據(jù)績效考核分?jǐn)?shù)從高到低排序，根據(jù)排序結(jié)果以及各等級員工規(guī)定比例劃分為各個(gè)等級。
強(qiáng)制排序法的使用需要具備一定條件，否則會帶來嚴(yán)重的不公平。尤其是對“待改進(jìn)”和“不合格”等級做強(qiáng)制規(guī)定比例，會對績效考核的實(shí)施帶來嚴(yán)重影響，這需要部門負(fù)責(zé)人具備比較強(qiáng)的執(zhí)行力。在實(shí)際應(yīng)用中，強(qiáng)制排序的思想可以在績效考核等級劃分過程中靈活應(yīng)用。
例如，某女裝企業(yè)對各部門績效考核結(jié)果的制度安排如下。公司對各部門、各分公司及各直營店員工的季度績效考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制排序。將績效考核結(jié)果從高到低排序，排在前 20%并且分?jǐn)?shù)高于 90分者績效考核結(jié)果為“優(yōu)秀”，前20%～ 40%并且分?jǐn)?shù)高于 80分者績效考核結(jié)果為“良好”，考核分?jǐn)?shù)高于 60分低于 70分者為“基本合格”，考核分?jǐn)?shù)小于60分者為“不合格”，其他為“合格”。
以下是某供電公司對縣（區(qū)）局績效考核結(jié)果的制度安排。
總分前兩名的縣（區(qū)）考核結(jié)果為“優(yōu)秀”，其余為“合格”；考核結(jié)果為“優(yōu)秀”縣（區(qū)），月度考核員工“優(yōu)秀”比例不能超過 40%；考核結(jié)果第三、第四名的縣（區(qū)），月度考核員工“優(yōu)秀”比例不能超過 30%，“基本稱職”員工比例不低于 5%；考核結(jié)果為最后一名的縣（區(qū)），月度考核員工“優(yōu)秀”比例不能超過 20%，“基本稱職”員工比例不低于 10%。
（3）綜合法
綜合法就是綜合以上兩種方法的優(yōu)點(diǎn)，一方面通過分?jǐn)?shù)范圍對考核等級作出強(qiáng)制規(guī)定，另一方面通過強(qiáng)制排序來確定各等級人員比例。
以下是某銀行對支行員工績效考核結(jié)果的制度安排。
考核分?jǐn)?shù) 85分以上員工才能達(dá)到“優(yōu)秀”等級，高于 60分低于 75分為“待改進(jìn)”，低于 60分為“不合格”；同時(shí)，支行考核為“優(yōu)秀”，員工“優(yōu)秀”比例不超過 30%；支行考核為“合格”，員工“優(yōu)秀”比例不超過 15%；支行考核“待改進(jìn)”，員工“優(yōu)秀”比例為 0，考核為“待改進(jìn)”員工比例不低于 20%；支行考核“不合格”，員工“優(yōu)秀”比例為 0，考核為“待改進(jìn)”員工比例不低于 30%。

（三）慎用“末位淘汰”法

“末位淘汰”法是應(yīng)用績效考核結(jié)果的一種方法，將員工考核成績進(jìn)行排序，將排在最后面一定比例的員工確定為績效最差員工，對其進(jìn)行解除崗位聘任甚至解除聘用關(guān)系的處理。
有些企業(yè)，比如保險(xiǎn)公司對業(yè)務(wù)員績效考核采取“末位淘汰”法取得了不錯(cuò)效果，但企業(yè)績效考核采用“末位淘汰”法時(shí)一定要慎重，不能照搬。
 
專家提示
“末位淘汰”法的使用需要具備的前提條件：第一，企業(yè)具備非常強(qiáng)的業(yè)績導(dǎo)向企業(yè)文化，大家都認(rèn)可“能者上、庸者下”的企業(yè)文化氛圍。第二，企業(yè)績效管理能得到切實(shí)推進(jìn)，績效考核結(jié)果能得到員工的信服、認(rèn)可，績效考核結(jié)果有效度。第三，企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)適宜較高的人員流動率，公司骨干人員儲備充足。
在使用“末位淘汰”法時(shí)，要注意的問題如下。
（1）要正確認(rèn)識“末位淘汰”法具有積極作用和消極作用的兩面性
“末位淘汰”法的積極作用在于：能夠使企業(yè)從上至下聚焦于企業(yè)對各部門及員工所設(shè)定的工作目標(biāo)，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)也創(chuàng)造了一種內(nèi)部競爭環(huán)境，以績效為導(dǎo)向，保證了全員效率，杜絕“大鍋飯”“混日子”的低效率情況。
但“末位淘汰”法也存在其負(fù)面影響，如：員工有不安全感，從而導(dǎo)致焦慮，員工關(guān)系緊張，對企業(yè)不忠誠，追求短期效益而忽視長期效益，關(guān)注局部而忽視全局。
（2）要正確掌握與“末位淘汰”法有關(guān)的工具、方法
“末位淘汰”的有關(guān)工具、方法包括“等級劃分方法”和“淘汰方式”兩個(gè)方面。等級劃分方法主要包括“以分?jǐn)?shù)劃分”“強(qiáng)制排序”和“綜合法”三種，不同的方法各有優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件，應(yīng)慎重采用。對于淘汰方式，應(yīng)該有正確的認(rèn)識。員工合同的解聘會涉及法律問題，更應(yīng)慎重.
 
專家提示
績效考核是由 “人 ”對 “人和事 ”進(jìn)行的評價(jià)，所以無論多么完美的績效考核方案，在績效考核實(shí)施過程中都會產(chǎn)生績效考核誤差?？冃Э己苏`差會帶來嚴(yán)重危害，因此應(yīng)盡量避免績效考核誤差的發(fā)生。一提到“誤差”除直接解聘員工外，調(diào)換崗位、降職或降級使用、降薪、留用考察、下崗培訓(xùn)等方式都是可以采用的方法。
 
專家提示
企業(yè)在考慮采用“末位淘汰”法時(shí)，應(yīng)該學(xué)習(xí)、借鑒有關(guān)企業(yè)成功操作經(jīng)驗(yàn)，與本企業(yè)進(jìn)行全面的對比、分析，評估引入 “末位淘汰 ”法面臨的風(fēng)險(xiǎn)。對比、分析包括所在行業(yè)、公司規(guī)模與發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)、管理控制模式、企業(yè)文化以及人力資源戰(zhàn)略等各個(gè)方面。（四）如何避免績效考核誤差，大多數(shù)人認(rèn)為這是個(gè)小事情。但實(shí)際上，績效考核中的“誤差”如果不及時(shí)處理，將會成為一種對企業(yè)管理、組織文化及員工關(guān)系具有腐蝕作用的“病毒”，給組織帶來很多潛在的危害。
首先，績效考核誤差的存在使得績效考核結(jié)果不能真實(shí)反映員工的績效，會嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性，導(dǎo)致工作滿意度降低，這將對整個(gè)組織的運(yùn)營產(chǎn)生不良影響。
其次，低效度的績效考核結(jié)果會使績效改進(jìn)失去正確的方向，員工會變得不知所措，有時(shí)會極度挫傷員工的自信心，員工得不到成就感，這對組織的影響也是致命的。
在績效考核體系比較完善的情況下，引起績效考核誤差的原因有：有意識的誤差和無意識的誤差。
（1）有意識的誤差
有意識的誤差主要包括寬大誤差、嚴(yán)格誤差和居中誤差等。這類誤差與考核者的動機(jī)有關(guān)，即考核者有意抬高或壓低被考核者的考核等級或考核分?jǐn)?shù)，或者保守性地總是給出處于中間狀態(tài)的平均分，避免給出高分和低分。寬大誤差和居中誤差是比較常見的績效考核誤差。而嚴(yán)格誤差則是出現(xiàn)在某些特定條件下，即考核者出于教訓(xùn)被考核者，向被考核者傳遞應(yīng)該盡快離開本部門的信號，或?qū)Ρ豢己苏呤┘訅毫?，迫使其服從等方面的原因，而故意制造出來的考核誤差。
（2）無意識的誤差
無意識的誤差包括由于暈輪誤差、刻板印象、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、自我對比等原
因而產(chǎn)生的考核誤差，這類誤差都是考核者在做評價(jià)時(shí)不知不覺產(chǎn)生的，往往是由于考核者根據(jù)不準(zhǔn)確的信息來源作出了判斷，或者是產(chǎn)生了認(rèn)知偏差而造成的。
（3）如何避免績效考核誤差
無意識的誤差，其根源在于人對信息進(jìn)行處理時(shí)的局限性。對績效管理者進(jìn)行績效管理有關(guān)模型、工具和方法的培訓(xùn)，是解決無意識誤差的有效方法。
對于有意識的誤差，除了需要對管理者進(jìn)行培訓(xùn)、促進(jìn)其保證績效考核公平、公正外，還要建立有效的績效考核申訴機(jī)制，以避免或減少有意識誤差的發(fā)生。在績效管理實(shí)踐中，申訴機(jī)制的建立是非常必要的，有效的申訴機(jī)制對保證績效考核的公平公正性具有非常重要的作用。