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干部不是培養(yǎng)出來的，而是打仗打出來的
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時(shí)間：2021-04-25 12:00
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俗話說，思想和路線問題解決了，接下來最重要的就是干部。 華為是如何選拔干部的呢？ 簡而言之：猛將必發(fā)于卒伍，宰執(zhí)必起于州郡。這個(gè)意思就是，干部不是培養(yǎng)出來的，而是打出來的。 任正非曾這樣解釋這個(gè)問題：“將軍是選拔出來的。不是因?yàn)閷W(xué)習(xí)了就可以當(dāng)將軍，但是不學(xué)習(xí)肯定不能當(dāng)將軍。我們不是在教科書上紙上談兵，不能以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來考核任職，這是學(xué)生的考核標(biāo)準(zhǔn)。將軍應(yīng)該是打出來的，是選拔出來的。” 具體怎樣才算是“打出來”？怎么選拔，體現(xiàn)在華為的干部使用與管理上，就是“三優(yōu)先”，最終通過“賽馬”的方式賽出來。 優(yōu)先在成功實(shí)踐和成功團(tuán)隊(duì)中選干部 打勝仗多的地方和團(tuán)隊(duì)，出現(xiàn)干部的機(jī)率也就大。這個(gè)成功，是市場(chǎng)一線項(xiàng)目上的成功，是產(chǎn)品研發(fā)上的成功，也是流程引入變革上的成功…… 譬如說，華為的變革一直在進(jìn)行，對(duì)于哪些干部可以主導(dǎo)變革的，有以下的規(guī)定： 流程變革必須以有成功業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的干部為主，流程專家為輔，聚焦主業(yè)務(wù)流、從業(yè)務(wù)作戰(zhàn)一線開始展開。沒有基層成功業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任正職。 從一線平臺(tái)（支撐部門）精簡下來的、有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工，優(yōu)先補(bǔ)入總部機(jī)關(guān)崗位。而對(duì)總部機(jī)關(guān)精簡下來的、缺少實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀干部，可以進(jìn)行專業(yè)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，合格后補(bǔ)入相應(yīng)的作戰(zhàn)部隊(duì)。 優(yōu)先在主戰(zhàn)場(chǎng)、一線和艱苦地區(qū)選拔干部 主戰(zhàn)場(chǎng)不一定就是現(xiàn)在產(chǎn)出多的戰(zhàn)場(chǎng)，而是公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)場(chǎng)。比如華為十分強(qiáng)調(diào)小國（如加勒比地區(qū)等）經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)橛行﹪?、地區(qū)雖然小，但是他們的戰(zhàn)略地位對(duì)于整個(gè)公司來說卻至關(guān)重要。 而且經(jīng)營不如大國完善的平臺(tái)，需要協(xié)調(diào)管理的方方面面更多，更加能夠鍛煉干部。能夠克服物質(zhì)上的艱苦，取得突破，這些都應(yīng)該納入選拔干部的優(yōu)先考慮之中。 譬如：華為倡導(dǎo)從小國開始做綜合變革。各類人員作為種子投入進(jìn)來，鍛煉出來后，再散播到四方。 “通過小國綜合管理變革，我們想要讓一批真正有真知灼見的人成長起來。我們要建一個(gè)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，就是從公司抽一些有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基層員工，包括GTS、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈等的一批有志青年上戰(zhàn)場(chǎng)。在小國實(shí)現(xiàn)LTC落地、賬實(shí)相符和‘五個(gè)一’后，一批攻城部隊(duì)就往中等國家走，留下一批守城部隊(duì)負(fù)責(zé)經(jīng)營。這樣的話，我們從小國，到中型國家，到大國，全球會(huì)戰(zhàn)完畢后，3年你不就從士兵到將軍了嗎？” 優(yōu)先在影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中選拔干部 當(dāng)年的日本3.11大地震中，一些中方員工驚慌失措，圍著當(dāng)?shù)厝A為負(fù)責(zé)人發(fā)難：日本地震了，我們還留在這里干什么？ 而日本本地員工和客戶，也問到：地震了，我們?nèi)毡救藳]處去，你們中國人是不是可以回去了？其實(shí)，日本人是做了一個(gè)很含蓄的表達(dá)：你們中國人平時(shí)來賺錢，這時(shí)是不是想溜了？ 這句話，其實(shí)就意味著：要是溜了，你們以后就別想再進(jìn)日本市場(chǎng)了。 如果此時(shí)，管理者對(duì)公司的價(jià)值導(dǎo)向、干部的使命，沒有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)和堅(jiān)持的話，很可能就會(huì)因?yàn)橐粫r(shí)的動(dòng)搖而拋棄客戶、拋棄日本員工，從而使得公司永遠(yuǎn)失掉商業(yè)信義，也失掉市場(chǎng)。 于是，日本當(dāng)?shù)氐哪俏蝗A為負(fù)責(zé)人，將自己關(guān)在辦公室一個(gè)下午后，做出了決策：首先，他用英文給所有中日華為員工寫了一封信，核心大意就是，我會(huì)和大家在一起，我們會(huì)和我們的客戶在一起。 其次，他在大阪建立了第二應(yīng)急中心，一旦東京真的出現(xiàn)了問題，會(huì)在大阪地區(qū)繼續(xù)維護(hù)住客戶的網(wǎng)絡(luò)。 凡此種種，讓大家的心安定了下來。那時(shí)正好是華為4G設(shè)備進(jìn)入日本測(cè)試的關(guān)鍵階段，于是華為日本代表處的員工，不分晝夜、加班加點(diǎn)地與客戶一起抓緊測(cè)試。 雖然還有一些余震，雖然福島核電泄漏還有一些陰影，但是在核心管理團(tuán)隊(duì)的帶動(dòng)之下，大家像日常工作一樣，井井有條地完成著自己的任務(wù)。當(dāng)時(shí)，我也奔赴到了一線，用手中的相機(jī)和筆，忠實(shí)地記錄下了這些場(chǎng)景，并放到公司的內(nèi)部網(wǎng)站上，讓公司全體員工知道日本一線究竟是什么情況。 正是因?yàn)檫@樣的關(guān)鍵時(shí)刻的抉擇，贏得了客戶的信任與尊重，華為的4G設(shè)備順利地進(jìn)入了日本這種高端市場(chǎng)，并大規(guī)模部署在東京、大阪、京都、札幌等日本主要城市。 如果上述三個(gè)條件，候選人的差別都不大時(shí)，那么就把這些候選人放到同一條競賽線上，進(jìn)行賽馬。如何賽呢？ 此時(shí)，核心價(jià)值觀是基礎(chǔ)，品德與作風(fēng)是底線，干部四力（決斷力、執(zhí)行力、理解力、與人溝通的能力）是期望與要求，而績效則是分水嶺，是必要條件。 只有那些在實(shí)際工作中已經(jīng)取得了突出績效，且績效考核橫向排名前XX%的員工，才能進(jìn)入干部選拔流程。茶壺里的餃子，華為是不承認(rèn)的。 當(dāng)然，現(xiàn)在華為的人才也已經(jīng)多樣化了。在預(yù)研的科學(xué)家人才領(lǐng)域，就不搞田忌賽馬。因?yàn)楹芏嗫茖W(xué)理論，不是一朝一夕就能夠看出結(jié)果的，所以華為會(huì)給空間、時(shí)間。只要科學(xué)家理論構(gòu)建能力、科學(xué)家數(shù)量、核心能力，拿最好的產(chǎn)品與最好的企業(yè)相比，比業(yè)界競爭對(duì)手在數(shù)量上多、水平上高、能力上強(qiáng)，就行了。 另外，如果員工正在華為大學(xué)學(xué)習(xí)，沒有達(dá)到賽馬條件的，還是可以通過考試來比一比的。 從華為選拔干部的方式中，我們能夠總結(jié)出以下兩點(diǎn)： 1. 在企業(yè)中，干部不應(yīng)是培養(yǎng)出來的。而應(yīng)該多給他們上戰(zhàn)場(chǎng)的機(jī)會(huì)，在戰(zhàn)斗中打出來，在賽馬中賽出來，這樣其實(shí)才是對(duì)干部最大的愛護(hù)； 2. 公司應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)干部的循環(huán)賦能，讓艱苦地區(qū)打仗的干部，多一些接觸新技術(shù)的機(jī)會(huì)。但是歸根到底，學(xué)習(xí)是自己的事情，所謂“千秋邈矣獨(dú)留我，百戰(zhàn)歸來再讀書”。
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