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創(chuàng)新頭腦風(fēng)暴七步法
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時(shí)間：2018-02-04 15:11
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頭腦風(fēng)暴的大多數(shù)嘗試都是失敗的，為了產(chǎn)生更好的想法，并且提高組織實(shí)施的可能性，我們應(yīng)該從學(xué)會(huì)更聰明地問問題開始。偉大的企業(yè)靠好想法生存從研發(fā)部門尋找創(chuàng)新性的產(chǎn)品開發(fā)渠道，到運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)嘗試節(jié)省時(shí)間的運(yùn)作方法，再到CEO們尋找新的增長(zhǎng)空間——所有高級(jí)管理人員都希望能在他們組成、參與、管理的團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生更好的、更有創(chuàng)意的想法。然而所有的高管們，都在某個(gè)時(shí)候，體會(huì)到頭腦風(fēng)暴的痛苦——一個(gè)小組一起想新的想法，卻總是沒有什么好方法。情景往往是相似的，一組人，根據(jù)組織安排選擇出來，被動(dòng)地聽一個(gè)協(xié)調(diào)人（通常是一個(gè)外部聘請(qǐng)、不了解企業(yè)的培訓(xùn)師）強(qiáng)制著“動(dòng)起腦筋”、“突破思維限制”，并且充滿激情地提醒“從來都沒有壞主意”。那么結(jié)果呢？一些參與者全程保持冷漠，其他一些則不時(shí)地貢獻(xiàn)一些想法，還有極少數(shù)的人用他們平平的想法占據(jù)了整個(gè)討論。想法都是隨機(jī)出現(xiàn)的——有的引人深思、有的荒謬無理——但因?yàn)檎麄€(gè)環(huán)節(jié)毫無結(jié)構(gòu)可言，所以也不存在太多激發(fā)思考的動(dòng)機(jī)。在活動(dòng)結(jié)束的時(shí)候，小組們對(duì)未來會(huì)發(fā)生什么只有一個(gè)模糊的想法，并小聲抱怨道“終于可以回到正常的工作了”。其實(shí)事情不一定要這樣發(fā)展。我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)和觀察了過去十年間超過150家公司，從零售、教育到銀行再到交通行業(yè)中的200個(gè)項(xiàng)目，開發(fā)了一個(gè)可利用被傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴所浪費(fèi)的精力，并導(dǎo)向更高效的方向。這個(gè)竅門就是在有創(chuàng)意地解決問題場(chǎng)景下，影響人們實(shí)際思考和工作的方式。我們把這個(gè)方法叫做“頭腦指引”。它比傳統(tǒng)的方法需要更多的準(zhǔn)備，但結(jié)果是值得的：無論是發(fā)明新產(chǎn)品和服務(wù)、吸引新客戶，亦或是設(shè)計(jì)高效的商業(yè)流程、降低成本，都能夠產(chǎn)生更好的想法。下一次你安排人手或自己領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)想法創(chuàng)新會(huì)時(shí)，不妨用下面提到這7個(gè)步驟來試試會(huì)不會(huì)更富成效。1了解組織決策制定標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)在頭腦風(fēng)暴環(huán)節(jié)中孕育出的好想法最終夭折的一個(gè)重要原因是它超出了組織的承受范圍。在外部條件和公司政策的嚴(yán)格約束下，“跳出思維定式”可能只是一句空話。希望團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出優(yōu)秀想法的經(jīng)理必須從了解公司現(xiàn)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)開始：有哪些是絕對(duì)限制和約束的？我們?cè)?jīng)看到一個(gè)銀行的高層費(fèi)勁腦汁想了一天得出了一個(gè)無用的答案，因?yàn)樗麄兊姆桨感枰淖兓镜腎T系統(tǒng)，而它們卻不知道高層最近已經(jīng)部署了18個(gè)月內(nèi)的IT系統(tǒng)安排日程。同樣，什么是一個(gè)可以接受的方案？另一個(gè)聰明的銀行，工作坊組織者召集了相關(guān)的高層一起來討論現(xiàn)實(shí)的需要。好的方法需要在每個(gè)銀行網(wǎng)點(diǎn)不超過5000美元投資額的情況下快速增加收入。另外，盡管新產(chǎn)品、新銷售方式、價(jià)格變化的想法都是歡迎的，但高管們會(huì)回避需要新管理監(jiān)督審查的方案。這樣一來，討論的產(chǎn)出則高效得多，關(guān)于上述三類做法的一系列想法與操作需要成本可行、并且一個(gè)財(cái)年之內(nèi)可盈利。2問對(duì)問題數(shù)十年來的研究表明，傳統(tǒng)、欠缺結(jié)構(gòu)的頭腦風(fēng)暴（一般追求想法的數(shù)量）并不如其它更結(jié)構(gòu)化的方法。而我們發(fā)現(xiàn)最好的方法就是通過問題來不斷產(chǎn)生想法。實(shí)際操作中，這意味著工作坊應(yīng)該圍繞著一系列“正確的問題”展開，團(tuán)隊(duì)分成小組進(jìn)行思考，這里的竅門在于分辨清楚具有兩種特點(diǎn)的問題。第一，這些問題可促使參與者采取新的、不熟悉的方法去思考。因?yàn)闊o論何時(shí)尋找新方法，降低公司運(yùn)營(yíng)成本還是給配偶買一個(gè)禮物，你總是會(huì)回想以前怎么做的。研究發(fā)現(xiàn)這樣下去，即使更多努力你也很難想到新想法。改變思考的方向可以大大改變產(chǎn)出的想法。另一個(gè)特點(diǎn)則是對(duì)團(tuán)隊(duì)思考的范圍有所限制，但又不至于窄到給出非常局限的答案。實(shí)際例子能更好說明上面的理論。一個(gè)電子消費(fèi)品公司希望開發(fā)新產(chǎn)品可能可以從“我們用戶能夠忍受的最大不便是什么？”和“有哪些我們意想不到的用戶？”這樣的問題。相比起來，尋求降低成本的醫(yī)保公司則會(huì)問“我們可以去除哪些平常復(fù)雜的環(huán)節(jié)改變運(yùn)行的方式？”和“在哪些方面某個(gè)部門被公司政策的限制影響了效率？”在我們的經(jīng)驗(yàn)中，對(duì)于一個(gè)普通的、20人參與的工作坊，最好能提出15-20個(gè)問題。仔細(xì)選擇問題，因?yàn)樗麄儠?huì)是整個(gè)活動(dòng)的核心，在各個(gè)小組中進(jìn)行一系列集中討論。3選擇對(duì)的人這個(gè)規(guī)則很簡(jiǎn)單：選擇能回答上面問題的人。很明顯，這不是傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴的做法，他們一般不經(jīng)過對(duì)參與者具備的知識(shí)和擔(dān)任的角色進(jìn)行考量。取而代之的，我們應(yīng)該選擇具有第一手、直接接觸相關(guān)知識(shí)的人，就像我們一個(gè)零售客戶在討論壞賬回收問題時(shí)所做的“頭腦指引”一樣。他們先前對(duì)部分客戶放寬了收款的要求，在工作坊中，當(dāng)參與者在討論“從上次重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程以來，我們的運(yùn)行環(huán)境發(fā)生了哪些變化”，一個(gè)負(fù)責(zé)收款的經(jīng)理說“死亡已經(jīng)取代破產(chǎn)成了新的難題”。一少部分聽懂了的人笑了起來，但高層管理人員顯然沒有聽懂，經(jīng)過更深的討論，他們發(fā)現(xiàn)在過去的幾年，一些遠(yuǎn)不能償還款項(xiàng)的客戶會(huì)向收款的公司代表虛假宣布破產(chǎn)，這樣子公司會(huì)因?yàn)樯婕暗綇?fù)雜的法律問題而停止追索。而最近，另一種新的伎倆出現(xiàn)了，付款方讓親友們告訴催款人他們的死訊，讓公司的收款代表不好意思繼續(xù)施加壓力。盡管這個(gè)不確定性并不是收款遇到的最大問題，但直屬經(jīng)理出現(xiàn)在工作坊上幫助大家發(fā)現(xiàn)了此處的機(jī)會(huì)。會(huì)上另一個(gè)經(jīng)理則提出了解決方法：教會(huì)收款代表在認(rèn)為客戶欺騙時(shí)詢問更多具體的情況，不誠(chéng)實(shí)的借款人會(huì)在被問更多細(xì)節(jié)的時(shí)候不耐煩地掛電話，那么收款的工作可以繼續(xù)進(jìn)行下去了。4分解問題，并逐個(gè)擊破為了保證能像上一個(gè)討論一樣產(chǎn)出有效的成果，不要讓參與者不停地花幾個(gè)小時(shí)討論同一個(gè)問題。我們應(yīng)該讓參與者參與幾個(gè)連續(xù)的、不同的焦點(diǎn)問題討論，這通常在一個(gè)三到五人的小組，不多不少。每個(gè)小組關(guān)注一個(gè)問題討論30分鐘。為什么是三到五個(gè)人？因?yàn)槿嗽谶@樣一個(gè)規(guī)模的討論組中習(xí)慣“開口”，而在更大的討論組中傾向保持沉默。當(dāng)人們被分配到各小組時(shí)，需要分隔開“意見領(lǐng)袖”。這些人在其他的討論中可能會(huì)很合適，但會(huì)影響到其他人發(fā)表意見。他們一般有三類：老板，“大嘴巴”和問題專家。老板的存在，經(jīng)常會(huì)讓其他人在表達(dá)想法時(shí)有所猶豫，這對(duì)于涉及到組織內(nèi)多個(gè)層級(jí)的討論影響很大。“大嘴巴”則占據(jù)了大多數(shù)時(shí)間，驚嚇到?jīng)]那么自信的同事，并給大家一個(gè)理由偷懶。問題專家則可能抑制了新想法的產(chǎn)出，因?yàn)榇蠹也桓姨魬?zhàn)專家的權(quán)威，而實(shí)質(zhì)上專家也可能是有偏見，或者知識(shí)體系不全面的。通過隔離，雖然違反了傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴要求的大熔爐式多樣性，但可以讓更多小組能夠更自由開放地思考。而這些“意見領(lǐng)袖”們也不會(huì)因此失去作用，畢竟他們之間不會(huì)互相限制說話的自由。最后，將之前準(zhǔn)備好的15-20個(gè)問題派給這些小組進(jìn)行討論，大概一組5個(gè)，因?yàn)樽屗行〗M討論所有問題實(shí)在太耗時(shí)間，而且十分低效。在可行的時(shí)候，可以給合適的小組分配你認(rèn)為最契合他們的問題。5各就各位，預(yù)備，跑！在參與者到位之后，在分出小組之前，先簡(jiǎn)單訓(xùn)練他們，讓他們了解對(duì)今天能達(dá)成和不能達(dá)成什么有一個(gè)預(yù)期。要知道，他們可能習(xí)慣了傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴，快速、激烈并狹窄地產(chǎn)生想法。然而今天，各個(gè)小組需要更加思考性地花半小時(shí)討論一個(gè)問題，其它來源的任何想法都不該在各小組討論特定問題的時(shí)候被提及。告訴參與者們即使想到了一個(gè)討論之外絕佳的解決方案，他們應(yīng)該寫下來，在之后分享。要讓參與者準(zhǔn)備好小組解決問題時(shí)，有可能只會(huì)想到兩到三個(gè)有價(jià)值的想法。事先知道這個(gè)概率會(huì)讓大家在調(diào)動(dòng)創(chuàng)意的時(shí)候減輕壓力。過程可以先稍慢，并且讓大家意識(shí)到一整天下來，并不會(huì)缺少好主意。同時(shí)，在可能的時(shí)候，在每個(gè)環(huán)節(jié)開始前展示一些示例，分享過往用過的真實(shí)問題和成功的故事，激勵(lì)他們并讓他們了解到以問題為核心的方法是有用的。最后一點(diǎn)提示，無論參與者多聰明，最開始的五分鐘各小組里的討論可能和平常的頭腦風(fēng)暴不會(huì)有太大區(qū)別，但他們應(yīng)該能夠堅(jiān)持，好的想法可能很快會(huì)隨著對(duì)狹隘想法的拓展和對(duì)問題的研究深入而涌現(xiàn)。6總結(jié)起來一天結(jié)束，一個(gè)小組大概會(huì)討論出15個(gè)有待深挖的想法，那么我們總共就會(huì)有20個(gè)人產(chǎn)出了60個(gè)精彩的想法，下一步做什么？不應(yīng)做的是讓整個(gè)大組直接從一堆想法中選擇最好的，像傳統(tǒng)的環(huán)節(jié)那樣。我們的經(jīng)驗(yàn)表明，參與人不都像高管們哪樣深諳各種標(biāo)準(zhǔn)，并且有著對(duì)實(shí)際投資優(yōu)先劃分審慎的思考。另外，如果實(shí)際決策者選擇了其他策略而不是當(dāng)場(chǎng)選出最優(yōu)，也勢(shì)必會(huì)影響討論人的積極性。應(yīng)該讓各個(gè)小組選擇他們自己最優(yōu)的幾個(gè)想法并向所有人進(jìn)行展示，以此激勵(lì)參與者。但整個(gè)大組不應(yīng)該選出一個(gè)最優(yōu)，告訴他們參與人不會(huì)像傳統(tǒng)的形式那樣選出最優(yōu)，再告訴他們之后會(huì)有什么樣的方式選擇，他們將如何了解到最后的決定。7及時(shí)回顧決策和回顧活動(dòng)需要盡快而且全面。當(dāng)然我們不是建議要在幾個(gè)小時(shí)后就達(dá)成一個(gè)統(tǒng)一而未經(jīng)論證的想法，但能夠高效執(zhí)行群策群力想法的機(jī)會(huì)會(huì)隨著時(shí)間流逝而流失，大家的動(dòng)力也會(huì)消退。比如說，美國(guó)大學(xué)的校長(zhǎng)、教務(wù)、部門主任在“頭腦指引”前宣布將在第二天早上舉辦一次全體大會(huì)，討論他們新形成的成本縮減想法。會(huì)上，高層領(lǐng)導(dǎo)們將想法整理成四個(gè)部分：馬上進(jìn)入實(shí)施，當(dāng)天決定在最快的時(shí)間實(shí)施，交由相關(guān)人員繼續(xù)研究或者是當(dāng)即否決。這個(gè)過程非常順利，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)在形成想法的工作坊上已經(jīng)完整地思考過相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，高層也對(duì)此有所判斷，學(xué)校在這十多個(gè)方案中繼續(xù)取得節(jié)省數(shù)百萬費(fèi)用的成效。在最后一環(huán)，學(xué)校需保證參與的每個(gè)人快速交流決策結(jié)果，即便想法被否決了。盡管有人認(rèn)為和團(tuán)隊(duì)分享壞消息不是太好，但經(jīng)驗(yàn)告訴我們結(jié)果往往相反。參與者很想知道反饋并渴望聽到建議，誠(chéng)實(shí)地接受為什么想法被拒絕可以幫助參與者下次做出更大的貢獻(xiàn)。在我們看來，他們下次一定會(huì)參加，并且比這一次更渴望。傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴很快、很激烈，但最終結(jié)果是狹窄的。用更為集中，以問題為主導(dǎo)的方法取代傳統(tǒng)的技巧，高層管理人員可以長(zhǎng)期有效的從他們的團(tuán)隊(duì)中汲取優(yōu)秀的想法。來源：商業(yè)評(píng)論精選
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