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管死管活都是你說了算，你是老板誰管你
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時間：2018-02-04 10:22
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剛做了老板的人，問題總是特別多，一方面他們要面對的環(huán)境和思考的立場發(fā)生了很大變化，一方面，首次嘗試某個身份的局促和不安，也會增加他們的不勝任表現(xiàn)。
故事一\ 轉變思維建立制度，小作坊變成大企業(yè) \
1986年春天，一個叫卡諾提（簡稱K）的年輕人在遭到妻子拋棄后，只身來到美國西部大城市達拉斯，并開始了一份每周只有320美元的清潔工作。后來幸運女神眷顧，K去拉斯維加斯賭城以5000美元的本贏回了8萬美元。
K拿著8萬美元開了一家批發(fā)公司，用現(xiàn)在的話說叫自主創(chuàng)業(yè)，但那時候，他其實是希望自己可以在拋棄他和背叛他的人面前揚眉吐氣。從動機來看，這是一個非理性的開始，想法簡答，所以這間小公司幾乎沒有制度可言。
在起初的一個月，由于工作熱情很高、勁頭十足，公司業(yè)績非常不錯，除去開銷，K總共賺了2萬美金。然后重點來了，在進入第二個月之后，業(yè)績大幅下滑，所有在職員工（也就推銷員）沒有繼續(xù)上一個月的業(yè)績，而且K發(fā)現(xiàn)，在沒有自己監(jiān)督和帶領的情況下，這些員工非常懈怠，而這種消極的工作情緒嚴重影響了公司的發(fā)展。
作為老板，K并沒有把錯怪在員工身上，他覺得可能是自己的問題：既沒有制定完善合理的企業(yè)制度，也沒有為員工施行績效工資，不管工作的好壞，每一個月都發(fā)放2600美元的薪水，也就是死工資。
想來想去，K決定制定新的公司制度，不論是在進貨出貨上，還是在員工的薪酬發(fā)放上，他都作了大幅調整，并且開始每天認真地監(jiān)督公司的運轉。
由于動作及時，第三個月就扭虧為盈，延續(xù)了第一個月的好勢頭。
老板的思維和觀念在很大程度上決定了一家企業(yè)發(fā)展的高度和速度，老板的性格甚至深刻影響著企業(yè)文化。當K覺得自己的公司就是一個小作坊的時候，他完全不認為制度這些看起來條條框框的東西能帶來什么好處，當業(yè)績下滑帶來打擊后，他才反思自己的管理從根本上缺少理性的約束和激勵。
著名管理大師勞倫斯·彼得(Dr. Laurence Peter)說：“合理的企業(yè)制度孕育優(yōu)秀的員工，而優(yōu)秀的員工是消滅錯誤的最好人選，所以企業(yè)少犯錯誤的關鍵就是建立合理的企業(yè)制度。”
K在后來一邊完善自己的公司制度，一邊聯(lián)系生意，到了1998年，公司員工超過了1000人，小商品貿(mào)易公司成長為大型零售商貿(mào)公司，而K也蛻變?yōu)橐幻晒Φ钠髽I(yè)家。
勞倫斯·彼得認為，K的成就除了運氣和實干外，對公司制度的嚴格監(jiān)督管理是主要原因。因為這種制度能夠培養(yǎng)出工作積極性非常高的員工，有效減少企業(yè)犯錯率。
回顧一下，起初的K是不勝任的，不勝任的結果就是企業(yè)級錯誤，如果說這是一種試錯，想想無數(shù)在試錯過程中死掉的創(chuàng)業(yè)公司，就應該清楚不勝任的后果多么嚴重，所以及早認清錯誤的原因，及早糾正就很重要。
故事二\ 管死管活都是你說了算，我不說話也不擔責 \
“有時我會感覺到凡是我管的領域都是問題一堆，反而我沒有過多參與的地方反倒是做的很好。”
這句話來自世界經(jīng)理人網(wǎng)站上一篇名為《對一段時間內管理工作的自我反思》的文章，作者Leslie2017 是一位創(chuàng)業(yè)者，也是一位新晉老板。在他的描述中，人資經(jīng)理當天的工作匯報讓他大失所望，這位經(jīng)理在團隊不到10人情況下加入，在團隊吸才最困難的時候，獨當一面，讓團隊規(guī)模在半年內翻了3、4倍，最近的表現(xiàn)卻顯得“初出茅廬”，事事推諉、沒了主心骨，凡事需要L定奪，甚至口頭禪都是“你說要不要、你說做不做”，給L的感覺就是“你說怎么辦就怎么辦”。
L在反思后認為“也許這個問題是我造成的。”怎么造成的呢？他自己總結：
第一，過于斥責，缺少認可。L坦言，真的在心底覺著手下能力不行，甚至用“他們自己也知道”來描述這種“不行”，而且經(jīng)常責備，以至于下屬的一腔熱情最后變成了放棄初衷。
第二，不敢相信員工。最直接的表現(xiàn)就是不放權、事必躬親。“我提起來的中層干部，怎么工作我要管。如何開會、哪個客戶怎么談、工作時間怎么分配、應不應該進行培訓等等，我都要管”。
作為領導人的反省是事情的一個面，作為下屬，這位人資主管是明顯的“等靠思維”，等待上司的指令和分派。不論是出于什么原因，讓“跟著領導走”變成一種缺乏獨立思考、獨立處事的借口，繼而變成一種工作模式。
看起來始終在執(zhí)行，但這樣的執(zhí)行力不過是機械式地服從，沒有主觀能動性的發(fā)揮，談不上反饋、交流和觀點碰撞，當然就更談不上創(chuàng)新、反思、辯證了，本質就是思維怠惰、消極應對。所以面對員工這樣的表現(xiàn)，建議老板以充分放權作為開始，嘗試建立更加長遠的互信和協(xié)作，好好溝通后提出對下屬明確的期待和要求，在動態(tài)配合中進一步考核這位人資主管，并且期待能找回他當初獨當一面的樣子。
作為領導者，問題在哪，其實這位老板已經(jīng)總結得非常到位了，出了問題就代表不勝任，找到了原因，就等于找到了解決問題的敲門磚，那以最快的速度主動改變管理方式，讓自己更加勝任，像上文的K一樣，相信公司會越來越好的。
看起來，老板總是管家婆，但是管得多管得密的管家婆，往往吃力不討好。
近日的一篇熱文《職場潛規(guī)則：做得越多，死得越快》的作者Spenser也是一位創(chuàng)業(yè)者和新晉老板，在做老板的一年多時間里，他說自己的思維認知發(fā)生了巨大變化，之前一些篤定的觀念幾乎根本性地動搖了。比如，作為浙江人耳濡目染的習慣—親歷親為—遭到反對：公司戰(zhàn)略顧問為Spenser算了一筆帳：作為老板他的日均成本3萬元，而他還在花時間管理一個設計師的500塊海報和一個員工的合同細節(jié)，這種看起來很勤奮的行動，其實是嚴重浪費時間的表現(xiàn)。
所以Spenser總結說，“如果你價值一萬塊，就不要做一百塊錢的事，哪怕你有空”。
事實上，任何一個新晉老板都要經(jīng)過這樣從抓緊到放手的階段，就像一個母親對孩子的培養(yǎng)，如果你希望你的孩子成長為獨立、自強、知分寸、懂進退的強者，你就必須及早放手。放開孩子的手和放開對下屬的過分鉗制，有非常多的相似點：
孩子還沒長成，作為父母，你擔心他們吃不飽穿不暖生病住院、一個人遇到危險、跟壞同學學壞，擔心他們感受不到滿滿的愛而缺乏愛的能力，擔心他們不夠專注精力分散而一事無成等等，總之，作為父母的擔心看起來都合情合理的，結果就是，你不敢放手。
同樣的，你的公司剛起步，老板的交椅還沒坐熱，市場還沒打開、團隊不夠老練、模式還要再推敲，無論如何，即便是已經(jīng)盈利的，你仍然覺得危機四伏，時下創(chuàng)投圈非常流行的那句“舉步維艱”你可能比誰都有感受，作為創(chuàng)業(yè)者的，你怎么敢輕易把公司交于他人之手。
可是，社會性才是人的根本屬性，你的孩子他必須接受熏陶，你的公司也必須敢于讓別人管，孩子的教育上，除了你以外，還有爺爺奶奶、老師同學，甚至是街坊鄰居；
而企業(yè)呢，你再厲害，也必須認清一個客觀事實：你一個人的思維和視野是有局限的，你必須發(fā)揮團隊成員的積極性，讓他們有足夠的話語權和決策權，風險不是沒有，但是比起風險，機會顯然更多。
這兩個故事在管理上的問題，都是作為老板的你缺乏對分工和管理的克制，身份轉換后，沒有同時轉換分工身份，依賴固有工作習慣，有指揮不當之嫌。
很多管理者把瞎指揮定性為方向性的、戰(zhàn)略性的錯誤，事實上，企業(yè)的日常管理中，瞎指揮還可以是管太多不該管的部分，操太多不該操的心，做太多“份外”的決定，形成“老板說了算、上司說了算的局面”，這樣不僅限制了他人成長的空間，還親手掐斷了團隊協(xié)作的可能性。
所以在某種程度上，兩個新晉老板，都不勝任，而這兩個公司，尚且不論制度健全與否，都缺少監(jiān)督機制（或者說監(jiān)督部門），不過，好在一位經(jīng)常自省，發(fā)現(xiàn)問題癥結努力改變，一位尋求突破，找牛人參與制度建設，力求顛覆。
說到監(jiān)督機制，勞倫斯·彼得發(fā)現(xiàn)：增強企業(yè)管理制度嚴謹性的最好辦法就是增加企業(yè)的監(jiān)督力度，同時委派非常適合監(jiān)督工作的人組成企業(yè)管理制度的監(jiān)督部門。
什么樣的人適合負責企業(yè)監(jiān)督部門的工作呢？必須是高度負責任的人，也必須是有著很大的熱情的人，而且最為重要的是這些人都必須有足夠大的膽子。
高度負責意味著運轉的效率，高度熱情意味著較高的投入度和專注度，而大膽是發(fā)現(xiàn)問題、糾錯的膽識和氣魄。
勞倫斯說：“不合理的制度是滋生錯誤的溫床。”制度很重要，制度的建立和監(jiān)督機制的動態(tài)完善，對企業(yè)來說，就是避免錯誤的有效方式。當一個人（尤其是老板）不勝任的時候，不妨從制度下手，開始找尋原因，把不合適變得合適，不勝任變得勝任。“你希望自己帶的團隊是什么樣，你的制度就是什么樣。”
“不勝任”幾乎是所有人一生中無論是工作還是生活都會經(jīng)歷的階段，用一個管理學術語概括它，叫“彼得原理”。
\ 彼得原理與反轉原理 \
別覺得老板總是很優(yōu)秀，看看上面的故事，就會發(fā)現(xiàn)他們問題真不少。上面說的是制度和思維方式，如果當他的不勝任表現(xiàn)在提拔下屬這件事上時，由提拔帶來的錯誤則會層出不窮，大概是這樣一個過程：
1.每一個員工能否被安排在合適的工作崗位上，是由層級組織中的管理者判定的，而不是其他人。
2.那么這個管理者（提拔者）就很關鍵了。
3.如果管理者達不到勝任的水平，那么他可能會以制度的價值（是不是遵守公司制度、注重禮儀等等）來評判他的下屬員工。
4.但是，這些都不是完全能夠體現(xiàn)一個員工最終價值的標準。
5.這樣的結果就是，員工在管理者自主的評判標準下工作，缺乏獨立的自主權，導致創(chuàng)造性逐漸喪失，卻因為符合管理者的評判標準而不斷晉升。
6結果：錯漏百出。錯誤顯示出這個被提拔的員工并不勝任（彼得原理）。
以上叫作彼得反轉原理——上司提拔過程中的失察。說白了，在知人善任上，上司自身的錯誤首先印證了彼得原理。遇到這樣的錯誤，領導人首先要反思自己，勞倫斯說，遵循一個原則：把合適的員工放在合適的崗位上的同時，還應該注意自己的具體管理方式，一切以激發(fā)員工的積極性和為企業(yè)創(chuàng)造最大利益為目標，這樣才能夠讓企業(yè)管理者的業(yè)績更優(yōu)秀，也才能夠讓一個企業(yè)獲得長足的發(fā)展。
總的來說，對于新晉老板（或者創(chuàng)業(yè)者）來說，轉變身份后某種程度上是變相升職了。這次“升職”后，大部分人都會遇到暫時不勝任的狀況，于是公司就會跟著出現(xiàn)這樣那樣的錯誤，業(yè)績下滑、成長緩慢、員工積極性獨立性不足等等的問題開始暴露。彼得原理可能反映出你對企業(yè)制度缺乏敬畏，也可能是你對下屬放權的力度不夠，更有可能是身份轉換后老板意識還沒完全建立起來，當然還有可能是你對察人用人上缺乏經(jīng)驗和判斷……但無論哪一種，有問題就說明了不勝任，不勝任沒關系，找到原因，對癥下藥。
找原因挑毛病都不是目的，目的是從不勝任變成勝任，并且促進自己和企業(yè)持續(xù)的轉變和升級。希望最后的結果是，不適應變成適應，不勝任變得游刃有余，我想這也是大師提出彼得原理的用意所在。不勝任的理由，正是你成長的動力和空間，老板請加油。
來源：世界經(jīng)理人 作者：蔡不蔡 - 上一篇：公司里最值錢的人是誰？ 下一篇：對薪資期望高能力又強的員工，你如何管理？