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最新內(nèi)容請見趙國軍老師著作《薪酬設(shè)計(jì)與績效考核全案》（第三版）
最新管理知識和經(jīng)驗(yàn)請見趙國軍老師最新著作《管理核能》：如何以及激勵及績效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展一書。雖然市場上隨處可以找到各種管理者培訓(xùn)發(fā)展的課程，可是要在組織中做一個(gè)好的管理者，依然是一件特別不容易的事情。

比如很多人都認(rèn)為管理者應(yīng)該是越聰明越好，所以聰明人就能當(dāng)好管理者。

但管理學(xué)頂級期刊JAP今年7月發(fā)過一篇很有意思的文章，其通過研究發(fā)現(xiàn)中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)智力與領(lǐng)導(dǎo)力之間并不成正比關(guān)系，反而是呈現(xiàn)著一種倒U型的曲線關(guān)系，即智力在120的時(shí)候，其被感知到的領(lǐng)導(dǎo)力是最強(qiáng)的，其后則進(jìn)一步下跌。因此文章得出結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)者太聰明，不一定是好事。

許龍撰寫的《權(quán)力導(dǎo)致腦殘》中一個(gè)同樣有趣的事實(shí)可以從一個(gè)角度印證這個(gè)現(xiàn)象：加州大學(xué)伯克利分校的心理學(xué)教授DacherKeltner在長達(dá)20年的實(shí)驗(yàn)室與田野實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，“掌握權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，其行事作風(fēng)很像遭受了外傷性腦損傷，更沖動、更少風(fēng)險(xiǎn)意識，最關(guān)鍵的是，更不善于從他人的觀點(diǎn)出發(fā)看待問題”。

此外還有實(shí)驗(yàn)表明，權(quán)力會使人有一種無視忠告的傾向。

所以越聰明、越自信的管理者，必然會越從自己的角度出發(fā)看問題，給下屬的空間更小、支持更小、壓力更大，凡此種種行為，最終都會極大損傷整個(gè)團(tuán)隊(duì)的活力和業(yè)績。

可是不聰明不自信的管理者會不會好一些呢，答案是否定的，不聰明不自信的管理者要么無法管事理人，導(dǎo)致無法激活團(tuán)隊(duì)或無法定方向打勝仗，要么因?yàn)閷ψ约旱牟蛔孕哦铝τ诰S護(hù)管理者權(quán)威不被挑戰(zhàn)，從而對下屬實(shí)施辱虐行為。

然而還有更多的研究發(fā)現(xiàn)告訴我們，管理者年齡太大不行、太小不行，管理者太利己不行、太利他也不行，管理者太男性化不行、太女性化也不行……

種種跡象無不表明，一個(gè)好的管理者，就好像隨時(shí)在鋼絲繩上過河一樣，往哪個(gè)方向傾倒都會引發(fā)組織的災(zāi)難。

這時(shí)候值得我們拋出一個(gè)大膽的問題：如果找到或者成為一個(gè)好的管理者這么難，那組織不要管理者行不行？

這么瘋狂的事情絕大多數(shù)的企業(yè)必然不敢嘗試，但幸運(yùn)的是，終于有一家非一般的企業(yè)站出來說，我們試試把管理者都干掉。這企業(yè)不是別家，就是Google，普天之下，或許也只有具備深厚反傳統(tǒng)基因的硅谷能產(chǎn)生這樣的實(shí)驗(yàn)環(huán)境。

但如今想來，這件事情似乎還可另有一重解釋，這要求我們像一個(gè)門衛(wèi)一樣去思考管理者的存在，“管理者究竟是什么？從哪里產(chǎn)生？以后會變成什么樣？”。

如我們所知，企業(yè)組織自誕生以來就有管理者的存在，所以管理者的出現(xiàn)并不是隨著企業(yè)出現(xiàn)而出現(xiàn)的，而是原有的社會關(guān)系形態(tài)在企業(yè)中的自然延伸。

這件事情如果要按歷史來追溯，恐怕要追溯到人類發(fā)展初期部落的形成，而限于篇幅，進(jìn)行幾千年歷史的討論并不太適合，于是我們繞過這個(gè)問題，從一個(gè)我們都很熟悉也最自然的場景來討論這個(gè)問題。

我們可以想象一個(gè)這樣的場景，一隊(duì)人臨時(shí)聚集在一起，需要完成一個(gè)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，比如一堆人在森林中宿營，需要生火、覓食、搭建一個(gè)帳篷或簡易房子，這就涉及到分工和協(xié)調(diào)，必定會有至少一個(gè)人從中涌現(xiàn)出來協(xié)調(diào)所有人，無論是通過自薦、推舉還是自然形成，之后所有人都會將自己人身的一部分控制權(quán)讓渡給這個(gè)涌現(xiàn)出來的人，從而是團(tuán)體的分工和統(tǒng)一協(xié)調(diào)成為可能，使團(tuán)隊(duì)形成合力，從而能更快更好地完成任務(wù)。

如果沒有這個(gè)“涌現(xiàn)出來的人”，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否能完成這個(gè)任務(wù)，實(shí)際上并非不可能，只是需要更多時(shí)間去探索出彼此協(xié)作的模式，完成的質(zhì)量也并不一定有這么高。

所以人們?yōu)榱烁喔飓@得協(xié)作的好處，比如提升質(zhì)量和效率，愿意讓渡自己的一部分控制權(quán)，服從他人的協(xié)調(diào)。

所以管理者的權(quán)力并非天然產(chǎn)生的，而是來自于讓渡和承認(rèn)，這就是巴納德所說的“權(quán)威來自于被接受”，即管理者的命令是否有權(quán)威，決定于命令的接受者，而不在于命令的發(fā)布者。

而且從這個(gè)場景中我們還能發(fā)現(xiàn)，管理者的權(quán)力并不是永恒存在的，而是伴隨著具體的目的存在的，因而會隨著目的的消失而消失，比如事情做完了，或者這些人突然獲救了，人們就自然收回了自己讓渡的那部分控制權(quán)。

如果同樣的一群人，再被放在另一個(gè)場景中，涌現(xiàn)出的人很可能就并不是之前的那一個(gè)，比如在荒野求生的場景中，人們可能會傾向于選擇一個(gè)有野外生存經(jīng)驗(yàn)的人，如果場景被換成了如何搭建一座橋，那人們更可能會選擇一位有建筑師資質(zhì)的人。

由此可見，管理者的存在是動態(tài)的，而不是靜態(tài)的，其本質(zhì)應(yīng)該是“角色”，而不是“崗位”。而當(dāng)前企業(yè)組織的一個(gè)嚴(yán)重問題，就在于我們錯(cuò)誤地將管理者這樣一個(gè)“角色”變成了“崗位”。
 

這個(gè)問題對于現(xiàn)代組織來說可謂是必然的，科層制所制造的權(quán)力分層的客觀事實(shí)，使得管理者的存在成為組織中固定的一部分，于是管理者的價(jià)值從最初的管理一個(gè)任務(wù)變成了管理一群人。

管理任務(wù)是動態(tài)的，因?yàn)槿蝿?wù)可以有變化和終止，管理人可以是靜態(tài)的，只要其管理范圍不被整個(gè)撤掉，總是有人可以管的，于是“角色”變成了“崗位”，組織由此變得更加簡單和穩(wěn)固。

事情看起來是變得簡單了，可這并沒有改變一個(gè)事實(shí)是，管理者的本質(zhì)依然是一個(gè)“角色”。簡化操作之后其實(shí)帶來了相當(dāng)大的副作用。

比如當(dāng)管理者沒有辦法通過專業(yè)、洞見、愿景和其它個(gè)人魅力去引領(lǐng)他人的時(shí)候，管理者為了讓下屬服從，就變成了一個(gè)非常強(qiáng)調(diào)和維護(hù)自己權(quán)威不可侵犯的反面角色，動輒會以其管理者身份或權(quán)力（比如績效、調(diào)動、機(jī)會）等來威脅或壓制自己的下屬，也非常容易因?yàn)樽约旱闹饔^好惡而作出不正確和不公正的決策，這都會給組織和人才的發(fā)展造成極大妨害。

更甚者，會有不少的人因?yàn)檫@種權(quán)力的假象，而膚淺地認(rèn)為只有組織讓自己成為管理者才是組織對自己的認(rèn)可，才是職業(yè)成功的表現(xiàn)，從而熱衷于去追逐權(quán)力，或臣服于更高的權(quán)力，并用這樣的理念來管理自己的下屬和團(tuán)隊(duì)。

這使得所有的組織發(fā)展到一定階段，都只會“向上服務(wù)”，以獲得管理者的認(rèn)可和提拔為榮，以層級為尊，在政治活動而不是價(jià)值創(chuàng)造上消耗大量心力和體力，從而永久性地削弱組織的思考力和戰(zhàn)斗力。

明茨伯格在四十多年前就發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，在《管理工作的本質(zhì)》一書中，其通過觀察發(fā)現(xiàn)管理者并不是按照我們所以為的按照“計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制”一整套類似崗位說明的描述來行事的，而是各種角色的集合體，其提出了著名的“管理者角色模型”。

他把管理者的角色分為了“人際關(guān)系方面、信息傳遞方面、決策方面”三大類，共10個(gè)具體的角色，這些角色可以用來描述不同的管理者，但對于不同的管理者，具體的角色也會存在差別。而具體到某個(gè)領(lǐng)域的管理者，其既需要是“通才”，又需要是“專家”，才能讓其有能力作出正確的決策。

澄清管理者是一個(gè)角色而非崗位，才能真正還原管理者的本質(zhì)，明確自身的責(zé)任和邊界，為管理者剝?nèi)?quán)威的外衣，成為組織的使能者和支持者，而非控制者。

這樣的管理者，可以是一個(gè)人，也可以是一群人，今天可以是管理者，明天也可以是專家或顧問，在這個(gè)項(xiàng)目中可以是老板，在另一個(gè)項(xiàng)目中又可以是下屬，他永遠(yuǎn)不會對他人握有絕對的權(quán)力，也不會有意識要去維護(hù)自己的權(quán)威，而是照顧好自己的目的、職責(zé)和邊界，為組織解決一個(gè)又一個(gè)的問題。

這樣的想法并非空穴來風(fēng)，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)有組織開始了這樣的嘗試，比如合弄制（Holacracy）就是非常著名的一種嘗試，在這種新的組織形式中，權(quán)力被分散到了不同的角色之中，每個(gè)角色都有明確的責(zé)任和邊界，并動態(tài)地自我更新和相互連接，從而實(shí)現(xiàn)了分布式的自組織。在這樣的組織中，只需要產(chǎn)生和維持秩序，不需要中心化的統(tǒng)治者。

當(dāng)然，合弄制并不是一種的完美的解決方案，至少在目前這依然是一種還需要不斷在組織中生長和進(jìn)化的實(shí)踐，比如在現(xiàn)有的合弄制中，還是無法避免一定層級以上的中心化結(jié)構(gòu)，或許將上層組織平臺化是一個(gè)可以嘗試的方向，但這依然需要有更多的先行者去探索和洞見。

分工是會繼續(xù)存在的，但管理者絕不是一種永續(xù)存在的分工，我們需要更動態(tài)的分工，我們也需要更加動態(tài)的管理者角色。

管理是有場景性的，管理者更是有場景性的，在可以預(yù)見的未來，要成為一個(gè)好的管理者，首先需要明確的就是自己所適配的場景，這將有助于管理者們在管理者從崗位變成角色以后，更好地定位好自己在組織中的角色。

我們不能再幻想可以成為一個(gè)只需要管人的管理者，這樣的管理者只是科層組織的副產(chǎn)品，本身就是依附于組織而存在的，當(dāng)有一天科層組織消失的時(shí)候，這樣的管理者將會如臨深淵。

說實(shí)話，我很期待這一天。
來源：商業(yè)評論精選