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在過去幾年時間里時常有企業(yè)的負(fù)責(zé)人給我提問，為什么一把手必須親力親為主導(dǎo)精益轉(zhuǎn)型？是否可以只在導(dǎo)入精益六西格瑪?shù)膯哟髸献鰝€動員報告、設(shè)立精益辦公室、配備專業(yè)人員、授權(quán)一位副總?cè)珯?quán)負(fù)責(zé)、在年度的總結(jié)大會給先進(jìn)團(tuán)隊和個人發(fā)發(fā)獎…… 就萬事大吉了呢？

正如我在《從戰(zhàn)略到執(zhí)行——精益六西格瑪管理實踐》這本書里所提出的：“就像其他管理工具一樣，精益六西格瑪?shù)膶嵤┬枰獜钠髽I(yè)的高層發(fā)起，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須預(yù)先識別出主要的利益相關(guān)者并做出保證，把主要利益相關(guān)者請出來，做項目的倡導(dǎo)者、指導(dǎo)者、監(jiān)督者甚至是項目負(fù)責(zé)人。 整個領(lǐng)導(dǎo)層的支持是重要的一步，也是精益六西格瑪導(dǎo)入成功的關(guān)鍵。”

總經(jīng)理親自主導(dǎo)參與企業(yè)的精益轉(zhuǎn)型至少有以下六大原因：

1. 了解情況

企業(yè)管理人員上至公司總裁下到班組長，必須時常進(jìn)行現(xiàn)場觀察。他們不能把了解事實真相這件事委托給下面的員工， 也不可能通過購買或雇傭的方式學(xué)習(xí)精益或精益六西格瑪。他們必須深入業(yè)務(wù)的第一線（工廠的車間、客戶的工地、企業(yè)的供應(yīng)商、呼叫中心等）。在這個前提下，管理者們的學(xué)習(xí)就來自于實踐，形成了個人的獨特看法。這個工作的方式與傳統(tǒng)的經(jīng)理人有顯著不同：傳統(tǒng)的想法是經(jīng)理人員的任務(wù)是安排別人工作，他們只需要協(xié)調(diào)和激勵；他們都難以接受別人的意見，認(rèn)為自己的工作就是發(fā)號施令，控制別人，告訴別人該做些什么。

2. 自我提高

在《卓有成效的管理者》一書中，管理大師彼得德魯克提出：“管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練更為重要。管理者必須增進(jìn)其知識與技巧，必須養(yǎng)成各種新的工作習(xí)慣，同時也必須放棄舊的工作習(xí)慣。”

筆者認(rèn)為，管理者深入一線，親自參與精益六西格瑪活動是自我提高的最佳途徑之一。十幾年前，我在一家世界五百強(qiáng)企業(yè)一個中國區(qū)銷售總經(jīng)理的位置上接觸到精益六西格瑪，從綠帶到黑帶再到黑帶大師，從一個精益六西格瑪?shù)膶嵺`者（自己主導(dǎo)綠帶項目和黑帶項目）、到精益六西格瑪?shù)耐苿诱撸ㄔ谒?fù)責(zé)的業(yè)務(wù)板塊和部分供應(yīng)商內(nèi)部署精益六西格瑪?shù)膶?dǎo)入和實施）、再到精益六西格瑪?shù)耐茝V者（與趙克強(qiáng)博士等專家一起翻譯了《改變世界的機(jī)器》、《現(xiàn)場觀察》、《精益醫(yī)療》，與張冬等一起寫作出版了《從戰(zhàn)略到執(zhí)行》、《贏在精益標(biāo)準(zhǔn)化》、《精益創(chuàng)新》、《精益六西格瑪案例匯編》、為“精益六西格瑪委員會”、“精益企業(yè)”和“標(biāo)桿精益”等訂閱號提供了二百多篇專欄文章。）。在這個過程中，一方面自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)獲得了持續(xù)的發(fā)展、對精益六西格瑪和所從事的業(yè)務(wù)（空壓機(jī)、冷鏈、安防、特性材料和技術(shù)）有越來越深入的了解，個人的職業(yè)也有了大幅度提升。今天回顧自己的經(jīng)歷，幡然醒悟，我的大部分企業(yè)管理知識既不是大學(xué)里（科技德語專業(yè)）或中歐國際工商學(xué)院EMBA（在校時間不超過80天）或上千本書籍中學(xué)到的，而是無數(shù)次的現(xiàn)場觀察、輔導(dǎo)幾百個綠帶、黑帶項目和數(shù)千個A3項目過程中積累的。

3. 發(fā)現(xiàn)人才

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人參與精益轉(zhuǎn)型便于及時發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)的各種人才。不管是財富五百強(qiáng)的跨國公司還是幾十名員工的民營小企業(yè)、不管是傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)還是在新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的新創(chuàng)企業(yè)，都面臨一個人才不足的問題，特別是優(yōu)秀的管理人才。精益六西格瑪是發(fā)掘人才的好途徑。所謂的領(lǐng)導(dǎo)人就是有追隨者。不管是否擁有足夠的、由職位所給予的權(quán)利，項目負(fù)責(zé)人都需要帶領(lǐng)一個團(tuán)隊完成既定的任務(wù)。精益六西格瑪?shù)捻椖控?fù)責(zé)人經(jīng)常在大多數(shù)項目成員來自于其他部門的情況下、在較短的時間內(nèi)要深入現(xiàn)場、收集數(shù)據(jù)、分解問題、確定目標(biāo)、尋找根本原因、探尋不花錢或少花錢的解決方案、實施對策、匯報項目進(jìn)程、總結(jié)成功的經(jīng)驗和不成功的教訓(xùn)。這些都是一個領(lǐng)導(dǎo)人成長過程中所需要的積累和沉淀。

在具有多個層級的大公司里，年輕的員工很少有機(jī)會直接給公司高管匯報工作。但是在精益企業(yè)中，積極參與主導(dǎo)精益轉(zhuǎn)型的企業(yè)高管一定會定期或不定期地全面細(xì)致了解、甚至參與精益六西格瑪?shù)捻椖俊Ｔ诨裟犴f爾特性材料和技術(shù)集團(tuán)的亞太區(qū)，我和我的管理團(tuán)隊每月參與、審核六個從機(jī)會到現(xiàn)金的流程改善項目和十個精益創(chuàng)新項目。面對面傾聽來自組織內(nèi)一線員工對項目的總結(jié)。在過去幾個月時間里，給我的驚喜不僅是精益項目所取得的巨大收益，更是不斷發(fā)現(xiàn)霍尼韋爾公司內(nèi)的藏龍臥虎。

4. 展示重視

檢驗組織內(nèi)是否具有精益文化的一個重要標(biāo)志是全體員工是否積極參與持續(xù)改善。影響員工是否積極參與精益六西格瑪活動有多個關(guān)鍵因素，譬如，是否給員工充分授權(quán)、員工是否分享導(dǎo)入實施精益六西格瑪所取得的成果。其中最為核心的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)人的參與程度。員工在“聽其言”（管理者的講話、墻上的宣傳標(biāo)語等）的同時，更會“觀其行”（看管理者是否把足夠的時間放在深入一線、參與和審核項目、給予全方位的支持，甚至自己走上講臺傳授知識、分享經(jīng)驗教訓(xùn)）。

在霍尼韋爾特性材料和技術(shù)集團(tuán)亞太區(qū)，我們的每一位高管都積極參加為期二天的“從機(jī)會到現(xiàn)金的倡導(dǎo)者”培訓(xùn)，每位高管都至少每月執(zhí)行一項改善，每個季度至少帶隊完成一個改善項目，每月審核所管轄業(yè)務(wù)單元內(nèi)所開展的精益六西格瑪項目。為此，我們?yōu)槊總€業(yè)務(wù)副總裁配備了一位精益六西格瑪導(dǎo)師。

5.調(diào)動資源

導(dǎo)入實施精益六西格瑪?shù)囊粋€原則是不花錢、少花錢。但是，導(dǎo)入實施精益六西格瑪?shù)倪^程（只有起點，沒有終點）中，仍不時需要動用各種資源，特別是人力資源。譬如，給全體員工的精益六西格瑪入門培訓(xùn)，分配一定的時間實施精益改善、審核所進(jìn)行的綠帶或黑帶或A3項目。這些都會占用本已捉襟見肘的時間，特別是組織內(nèi)優(yōu)秀“救火隊員”的時間。在這種時候，企業(yè)一把手對精益六西格瑪?shù)膱远ㄐ拍詈痛罅χС謱媪鞲瘳數(shù)某蓴∑鸬經(jīng)Q定性的作用。

6.傳授知識

密西根大學(xué)工業(yè)與運營管理專業(yè)教授杰弗瑞萊克在《豐田文化——復(fù)制豐田DNA的核心關(guān)鍵》一書中指出：“豐田模式的第9項原則表明：豐田致力于”培養(yǎng)能夠徹底理解其工作、記住豐田理念并將理念傳授給其他人的領(lǐng)導(dǎo)者"。 

我們常常問怎樣才能把精益改造的成果保持住呢。一項持續(xù)改善活動會帶來許多積極的變化，一個精益項目會降低存貨，我們想把收獲的改善成果固化。但是，如果做出改善的時候沒有遇到有效的領(lǐng)導(dǎo)者，這些收獲就有可能會丟掉。因為自我維持系統(tǒng)基本上是不存在的。企業(yè)的管理者在每月的業(yè)務(wù)會議，在每周的分層會議上，在每次的現(xiàn)場觀察過程中，在每次的項目活動中，甚至每次與員工的交流時，都是傳送精益六西格瑪理念、工具、方法、最佳實踐的好時機(jī)。當(dāng)然，也是管理者學(xué)習(xí)的契機(jī)。

綜上所述，為了更好地了解情況、提高自我、發(fā)現(xiàn)人才、展示重視、調(diào)動資源、傳授知識，企業(yè)的一把手必須親自主導(dǎo)精益六西格瑪轉(zhuǎn)型。
作者：余鋒