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眾所周知，創(chuàng)新對(duì)于老牌企業(yè)來(lái)說(shuō)絕非易事。總體而言，這類(lèi)企業(yè)的執(zhí)行力比創(chuàng)新力強(qiáng)，成功更多依靠的是優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)，而非對(duì)游戲規(guī)則的改寫(xiě)。

盡管如此，仍不乏大型組織走在了創(chuàng)新前列，如美鋁公司、探索集團(tuán)（Discovery Group）和美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）艾姆斯研究中心等。這些創(chuàng)新組織有哪些值得學(xué)習(xí)的特質(zhì)？

圍繞這一核心問(wèn)題，我們開(kāi)展了長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的研究，對(duì)300多家企業(yè)的2500多位管理精英進(jìn)行了訪談、研討和調(diào)查，其中既有業(yè)界翹楚，也有落于人后者，涵蓋各行各業(yè)和多個(gè)國(guó)家。

我們發(fā)現(xiàn)，所有在產(chǎn)品、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)模式上取得成功創(chuàng)新的大型企業(yè)皆表現(xiàn)出八大基本特質(zhì)或其中的部分特質(zhì)。

創(chuàng)新是一個(gè)復(fù)雜、牽涉組織方方面面的活動(dòng)。它需要一整套相互呼應(yīng)的實(shí)踐方法和流程來(lái)架構(gòu)、設(shè)計(jì)和激勵(lì)（見(jiàn)下圖）。我們可將其分為兩組。前四項(xiàng)本質(zhì)上具有戰(zhàn)略性和創(chuàng)新性，有助于對(duì)創(chuàng)新成功的條件進(jìn)行設(shè)定和劃分優(yōu)先順序。后四項(xiàng)指向如何組織和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期及持續(xù)的創(chuàng)新，給整體業(yè)績(jī)帶來(lái)實(shí)質(zhì)性價(jià)值。

我們深信，只要企業(yè)仔細(xì)考量自身的情況、能力、企業(yè)文化和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力等，用適合自己的方式吸收并應(yīng)用以上要素，哪怕是微弱的創(chuàng)新火焰也可以熊熊燃燒。

遠(yuǎn)見(jiàn)

1962年，肯尼迪總統(tǒng)雄心勃勃的航天計(jì)劃——“十年內(nèi)登月”激發(fā)了美國(guó)人前所未有的創(chuàng)造力。任何富有前瞻性的遠(yuǎn)見(jiàn)，只要貼近現(xiàn)實(shí)，激發(fā)行動(dòng)，就能成為強(qiáng)有力的催化劑。

但是，企業(yè)CEO常常發(fā)現(xiàn)，哪怕是最為激勵(lì)人心的目標(biāo)，無(wú)論重復(fù)多少次，也不一定管用。量化“創(chuàng)新增長(zhǎng)目標(biāo)”并將其納入未來(lái)戰(zhàn)略，有利于明確創(chuàng)新的重要性和需要承擔(dān)的責(zé)任。目標(biāo)必須要足夠遠(yuǎn)大，大到管理者不得不將創(chuàng)新投資納入業(yè)務(wù)規(guī)劃之中。

當(dāng)然，只是設(shè)立一個(gè)量化的創(chuàng)新目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。創(chuàng)新目標(biāo)的價(jià)值還要分配到相關(guān)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人身上，然后再落實(shí)到其管理的部門(mén)，同時(shí)明確業(yè)績(jī)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)期限。一味偏好低風(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)導(dǎo)致不作為或者把創(chuàng)新推給別人。

以北歐一家大型農(nóng)業(yè)公司Lantmännen為例，緩慢的內(nèi)生增長(zhǎng)和漫無(wú)計(jì)劃的創(chuàng)新令發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。高管們懷抱宏偉愿景，制定了戰(zhàn)略計(jì)劃，直指財(cái)務(wù)目標(biāo)——核心業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)6%，新投資業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)2%。量化指標(biāo)逐級(jí)下放到業(yè)務(wù)部，最終落實(shí)到產(chǎn)品小組。Lantmännen成功上市了多條新產(chǎn)品線，業(yè)績(jī)年度增長(zhǎng)從4%提高到了13%。在進(jìn)入預(yù)制食品市場(chǎng)的短短四年內(nèi)，Lantmännen開(kāi)創(chuàng)了新的優(yōu)質(zhì)細(xì)分市場(chǎng)，成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

量化指標(biāo)可能會(huì)讓傳統(tǒng)型管理者苦不堪言。但經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如果CEO不去評(píng)估高管們對(duì)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)，不用薪酬激勵(lì)掛鉤他們的成績(jī)，那么高管們只會(huì)走走過(guò)場(chǎng)。

選擇

經(jīng)驗(yàn)表明，許多企業(yè)之所以陷入困境并不是因?yàn)槿狈π聞?chuàng)意，而是難以選出值得支持和發(fā)展的創(chuàng)意。創(chuàng)新毫無(wú)疑問(wèn)蘊(yùn)含著風(fēng)險(xiǎn)。如何從創(chuàng)新項(xiàng)目組合中獲得最大效益，不是看怎么消除風(fēng)險(xiǎn)，而是看怎么控制風(fēng)險(xiǎn)。沒(méi)有人清楚有價(jià)值的創(chuàng)意藏在哪里，也不可能每一個(gè)項(xiàng)目都去試。因此，高管們必須設(shè)立條件，框定值得探索的商機(jī)范圍。

在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)立項(xiàng)數(shù)量應(yīng)超出其財(cái)力上限，這樣更容易淘汰掉前景欠佳的項(xiàng)目。例如，RELX Group每年都針對(duì)各主要細(xì)分客戶群進(jìn)行10到15次實(shí)驗(yàn)，每一項(xiàng)的初步預(yù)算約為20萬(wàn)美元。他們?cè)诿磕甑膭?chuàng)新組合中順次選擇一到兩項(xiàng)重點(diǎn)，投入主要資金，然后淘汰其余項(xiàng)目。“最難的是淘汰時(shí)機(jī)的把握。” RELX Group首席戰(zhàn)略官Kumsal Bayazit說(shuō)，“如果有豐富的創(chuàng)意項(xiàng)目組合，那倒是容易很多。”

一旦鎖定商機(jī)，企業(yè)就要增加員工工作透明度，監(jiān)管流程不但要涵蓋對(duì)創(chuàng)新組合各項(xiàng)舉措的預(yù)期價(jià)值、時(shí)機(jī)以及風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)評(píng)估，還包括對(duì)組合構(gòu)架的不懈權(quán)衡。沒(méi)有哪個(gè)組合永遠(yuǎn)都是對(duì)的。大多數(shù)成熟企業(yè)的錯(cuò)誤是，傾向于相對(duì)安全、短期見(jiàn)效的項(xiàng)目，但這些項(xiàng)目卻難以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)，或死守風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)。有些企業(yè)創(chuàng)新項(xiàng)目過(guò)多，而不能專(zhuān)注于成功潛力最大的項(xiàng)目。

資源再配置的滯后讓情況變得更糟糕。我們發(fā)現(xiàn)，那些年復(fù)一年只是拿出一小部分資源進(jìn)行重新配置的“漸進(jìn)派”企業(yè)，創(chuàng)新往往難以為繼。

發(fā)現(xiàn)

創(chuàng)新還需要切實(shí)可行的獨(dú)特見(jiàn)解——既能讓消費(fèi)者欣喜，又能開(kāi)發(fā)出新的品類(lèi)、開(kāi)拓出新的市場(chǎng)。企業(yè)該如何開(kāi)發(fā)創(chuàng)新項(xiàng)目呢？我們可以通過(guò)有條理、系統(tǒng)化地仔細(xì)分析以下三大問(wèn)題：要解決什么重要問(wèn)題、什么樣的科技能解決問(wèn)題、什么樣的業(yè)務(wù)模式能產(chǎn)生利潤(rùn)?？梢哉f(shuō)幾乎所有成功的創(chuàng)新都出現(xiàn)在這三個(gè)因素的交集中。美鋁公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官Klaus Kleinfeld則說(shuō)：“如果你能發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的痛點(diǎn)，又能深入了解即將問(wèn)世的最新科技， 然后探索出兩者的結(jié)合機(jī)制，那么你將獲得巨大的收益。”

獲取洞察是創(chuàng)新造血的過(guò)程，它需要企業(yè)超越界限，與外部合作伙伴攜手挖掘。探討這一問(wèn)題的相關(guān)論文和書(shū)籍不勝枚舉，本文不再贅述。我們想要補(bǔ)充的是，發(fā)現(xiàn)具有重復(fù)性，而積極利用原型可以幫助企業(yè)在研發(fā)、測(cè)試、驗(yàn)證和細(xì)化創(chuàng)新的過(guò)程中不斷學(xué)習(xí)。

演進(jìn)

商業(yè)模式創(chuàng)新一直都是強(qiáng)大創(chuàng)新組合中的重要部分，它會(huì)改變價(jià)值鏈中的經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)則，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)流多樣化。如今，智能手機(jī)和手機(jī)應(yīng)用給傳統(tǒng)行業(yè)帶來(lái)了顛覆式的威脅，商業(yè)模式的創(chuàng)新愈發(fā)緊迫：成熟企業(yè)必須在科技新貴崛起前改造商業(yè)模式。

領(lǐng)先企業(yè)的做法是：押注市場(chǎng)情報(bào)，從紛繁蕪雜的信息中去偽存真；為不能與現(xiàn)時(shí)結(jié)構(gòu)相融的新業(yè)務(wù)創(chuàng)建新的融資工具；持續(xù)評(píng)估企業(yè)在價(jià)值鏈的位置，認(rèn)真審視能夠給新的重要客戶群帶來(lái)價(jià)值的商業(yè)模式；支持非核心業(yè)務(wù)的試點(diǎn)和試驗(yàn)，突破對(duì)自我認(rèn)知的局限性；對(duì)新興的價(jià)值主張進(jìn)行壓力測(cè)試與運(yùn)營(yíng)模式，以抵擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊。

亞馬遜做得非常成功，它把很多供應(yīng)商變成了自己的顧客，也就是通過(guò)為供應(yīng)商提供范圍越來(lái)越廣的服務(wù)——從托管服務(wù)到倉(cāng)庫(kù)管理。

英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》（FT）是又一起成功范例。面對(duì)數(shù)字化挑戰(zhàn)，F(xiàn)T早在2007年就開(kāi)始了對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新探索，推出數(shù)字化訂閱模式，顛覆了長(zhǎng)久以來(lái)和廣告商以及讀者的關(guān)系。“我們迎著當(dāng)時(shí)最流行的戰(zhàn)略逆向思考。”FT董事會(huì)成員與B2B業(yè)務(wù)總經(jīng)理Caspar de Bono說(shuō)，“結(jié)構(gòu)性變革越演越烈，我們就是要走到變革的風(fēng)口浪尖，現(xiàn)在看來(lái)這個(gè)決策非常成功。”在紙質(zhì)傳媒業(yè)的鼎盛時(shí)期，F(xiàn)T80%的收入來(lái)自于廣告。如今，超過(guò)一半收入來(lái)自內(nèi)容，2/3的發(fā)行量來(lái)自數(shù)字訂閱。

提速

許多大企業(yè)自帶的“病毒抗體”阻礙了創(chuàng)新。謹(jǐn)慎的管理模式很容易讓官僚主義得以在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、法律、IT和其他部門(mén)蔓延，阻礙或拖慢了審批。很多時(shí)候，阻礙創(chuàng)新的往往就是企業(yè)自身。一大批重大創(chuàng)新之所以能橫空出世，全靠“持異見(jiàn)”的管理者一開(kāi)始就清除了障礙。顯然，兩者要保持平衡：一方面必須打擊各部門(mén)的官僚主義，另一方面仍然要注重跨部門(mén)合作、持續(xù)周期性學(xué)習(xí)和明確決策路徑，因?yàn)檫@些都能助力創(chuàng)新。而管理者是否擁有必要的知識(shí)、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，是否能及時(shí)做出重要決策，使創(chuàng)新走到哪個(gè)環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造活力與保持優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又能防范不必要的風(fēng)險(xiǎn)？

要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新理念的最初創(chuàng)想，就必須掃清卓越創(chuàng)意和終端用戶之間的障礙。企業(yè)需要一個(gè)運(yùn)籌帷幄的管理者來(lái)負(fù)責(zé)項(xiàng)目，控制預(yù)算、時(shí)機(jī)以及關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)——一個(gè)會(huì)說(shuō)“行”而不是“不行”的人。此外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須在實(shí)踐中真正做到跨部門(mén)，而非紙上談兵。這就意味著，要給成員一個(gè)獨(dú)立空間，并確保他們?yōu)轫?xiàng)目投入足夠時(shí)間（至少一半時(shí)間），以此培育一種視創(chuàng)新項(xiàng)目成功高于部門(mén)成功的企業(yè)文化。

跨職能協(xié)作可以確保在整個(gè)研發(fā)過(guò)程中終端用戶都能參與其中。在很多企業(yè)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的責(zé)任就是確保研發(fā)團(tuán)隊(duì)升級(jí)產(chǎn)品的終極目標(biāo)能夠捍衛(wèi)消費(fèi)者的利益。但是這一職責(zé)大多未能履行。還有一些企業(yè)認(rèn)為消費(fèi)者有時(shí)也不知道自己需要什么，直到產(chǎn)品出來(lái)后才發(fā)現(xiàn)需求。話雖如此，但是消費(fèi)者肯定知道自己不喜歡什么。研發(fā)團(tuán)隊(duì)越快和越頻繁地獲得和使用這些反饋，就能越快獲得令人滿意的最終結(jié)果。

規(guī)模

某些創(chuàng)意面向的是小眾市場(chǎng)，比如奢侈品和某些智能手機(jī)應(yīng)用。而有些創(chuàng)意則面向大眾，比如社交網(wǎng)絡(luò)。對(duì)每個(gè)具體的創(chuàng)意而言，詳細(xì)地考慮其合理的輻射程度與范圍非常重要——這樣才能保證發(fā)展的過(guò)程有相應(yīng)的資源支持，風(fēng)險(xiǎn)在可控的范圍。有時(shí)候看似安全的擴(kuò)張，隨著時(shí)間的推移可能最終變成噩夢(mèng)。調(diào)動(dòng)有關(guān)資源和能力，確保新產(chǎn)品或服務(wù)能按質(zhì)按量快速交付。生產(chǎn)設(shè)備、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商和其他資源應(yīng)當(dāng)各就各位，為執(zhí)行快速全面推廣做好準(zhǔn)備。

以導(dǎo)航領(lǐng)先品牌TomTom為例， 2004年發(fā)布了被搶購(gòu)一空的首款觸屏導(dǎo)航設(shè)備，到2006年，TomTom的便攜導(dǎo)航設(shè)備產(chǎn)品線年銷(xiāo)售量達(dá)到約500萬(wàn)件。2008年銷(xiāo)量突破1200萬(wàn)件。TomTom聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Harold Goddijn表示：“比移動(dòng)電話的市場(chǎng)滲透速度還快。”雖然TomTom一開(kāi)始獲得成功主要?dú)w因于把精準(zhǔn)的消費(fèi)者需求與廣泛使用的技術(shù)設(shè)備匹配起來(lái)，但后期的快速擴(kuò)張也是產(chǎn)品持續(xù)獲得成功的關(guān)鍵。“我們對(duì)現(xiàn)金流、運(yùn)營(yíng)、質(zhì)控等方面付出雙倍努力，雖然這些并不為外人所知，” Goddijn補(bǔ)充道。“我們的管理井井有條。”

延伸

幾乎每個(gè)行業(yè)的企業(yè)都認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新需要外部合作。人才和知識(shí)的流動(dòng)越來(lái)越跨越企業(yè)和地理的界限。成功的創(chuàng)新者可以借力于外部技術(shù)和外來(lái)人才，讓花在創(chuàng)新的每一分錢(qián)都值得。這一方式加快了創(chuàng)新步伐，并為顧客和生態(tài)圈合作伙伴帶來(lái)全新的價(jià)值創(chuàng)造渠道。

要與外部伙伴達(dá)成最完美的合作，除了尋找新創(chuàng)意和洞見(jiàn)，還包括成本分?jǐn)偤蛯ふ仪腥胧袌?chǎng)的最快路徑。最為著名的例子當(dāng)屬蘋(píng)果公司第一代iPod的零件研發(fā)——完全依靠外部力量完成。通過(guò)有效管理外部合作伙伴，蘋(píng)果公司只用了短短9個(gè)月就將概念變成產(chǎn)品上市。再如美國(guó)國(guó)家航空航天局艾姆斯研究中心不僅與立陶宛、沙特阿拉伯和瑞典等國(guó)家合作共同發(fā)射衛(wèi)星——還與馬斯克創(chuàng)辦的SpaceX這類(lèi)民營(yíng)公司合作。

優(yōu)秀的創(chuàng)新者會(huì)全力打造一個(gè)產(chǎn)生這些效益的生態(tài)圈。實(shí)際上，他們盡最大努力要使自己成為他人首選的合作伙伴，以提高吸引到優(yōu)秀創(chuàng)意和人才的可能性。這需要一個(gè)系統(tǒng)化的方法才能實(shí)現(xiàn)。首先，企業(yè)需要了解哪些是可能的合作伙伴。讓人意外的是，很少企業(yè)清楚這點(diǎn)。然后確定哪幾個(gè)——比如說(shuō)四到五個(gè)——是發(fā)展創(chuàng)新戰(zhàn)略所需要的。這一步驟有助于企業(yè)集中精力管理篩選后的合作關(guān)系，從而有效管理外部各種可能利用的資源。出色的創(chuàng)新者還會(huì)定期評(píng)估合作網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)需要進(jìn)行延伸或者收縮，采用精心設(shè)計(jì)的激勵(lì)政策或契約式架構(gòu)來(lái)激發(fā)合作伙伴更卓越的表現(xiàn)。

另外，那些充分利用外部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的企業(yè)清楚地知道創(chuàng)新過(guò)程中各個(gè)階段哪些資源最有價(jià)值?？傮w而言，通常初期會(huì)普遍撒網(wǎng)。但隨著新產(chǎn)品或服務(wù)越來(lái)越接近上市，他們?cè)趯ふ液献麝P(guān)系時(shí)會(huì)變得更精準(zhǔn)、更具體，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)差不多已經(jīng)定下來(lái)了。

動(dòng)員

優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)想方設(shè)法，將創(chuàng)新意識(shí)深植于企業(yè)文化的血液中，從內(nèi)到外貫穿始終。

它們回到初心，一切從頭開(kāi)始，懷抱著雄心壯志，誓將創(chuàng)新、戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)緊密結(jié)合。當(dāng)企業(yè)為創(chuàng)新定下財(cái)務(wù)目標(biāo)，明確市場(chǎng)空間，就會(huì)更加專(zhuān)注。隨著各個(gè)項(xiàng)目逐步實(shí)現(xiàn)設(shè)立的愿景，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者便通過(guò)恰當(dāng)?shù)募?lì)和獎(jiǎng)勵(lì)手段，進(jìn)一步明確責(zé)任分工。

以探索集團(tuán)（Discovery Group）為例，它顛覆了南非的醫(yī)藥和人壽保險(xiǎn)行業(yè)，同時(shí)業(yè)務(wù)延伸到英國(guó)、美國(guó)、中國(guó)等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。創(chuàng)新是該企業(yè)年中和年終部門(mén)考核的重要標(biāo)準(zhǔn)——這樣可以調(diào)動(dòng)員工積極性并對(duì)1000名業(yè)務(wù)管理者施加影響。探索集團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO艾德里安·戈?duì)枺ˋdrian Gore）這樣評(píng)論業(yè)務(wù)管理者：“他們每年都被要求創(chuàng)新，他們別無(wú)選擇。”

組織變革成為必需，不是因?yàn)榻M織內(nèi)部的新技術(shù)確實(shí)存在，而是為了促進(jìn)合作、學(xué)習(xí)以及試驗(yàn)。企業(yè)必須幫助員工自由分享創(chuàng)意和知識(shí)，把專(zhuān)注不同領(lǐng)域的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)齊聚一堂，審視項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，保證新鮮血液的不斷注入，確保學(xué)習(xí)和吸收成功的經(jīng)驗(yàn)與失敗的教訓(xùn)，表?yè)P(yáng)員工為創(chuàng)新所作的努力，即使未能成功也應(yīng)認(rèn)可他們的付出。

可能要花數(shù)年時(shí)間才能建立內(nèi)部協(xié)作和試驗(yàn)機(jī)制，尤其是大型成熟企業(yè)，有著根深蒂固的企業(yè)文化和工作方式。有些企業(yè)會(huì)為一些小組專(zhuān)門(mén)設(shè)立“創(chuàng)新工作室”，在那里各個(gè)小組可以不受條條框框的制約。各個(gè)小組創(chuàng)建新的工作方式，并將合適的方式發(fā)展推廣，融入到更大的組織架構(gòu)中。比如，美國(guó)國(guó)家航空航天局有10個(gè)研究中心。位于硅谷的艾姆斯研究中心一直是NASA“整個(gè)組織的實(shí)驗(yàn)室”，用該中心前主任皮特·沃登博士（Dr.Pete Worden）的話來(lái)說(shuō)，艾姆斯研究中心扮演著NASA的“叛逆者”。

大企業(yè)很難讓自己變成創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)橛刑嗟墓潭ǔ绦蚝臀幕蛩刈璧K著創(chuàng)新的腳步。對(duì)于那些還沒(méi)有開(kāi)始創(chuàng)新的企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新的甜蜜往往要等到多年以后才能品嘗到。在這以前絕大多數(shù)部門(mén)，甚至整個(gè)企業(yè)，都要為之奮斗。

我們的經(jīng)驗(yàn)和研究表明，任何想品嘗創(chuàng)新果實(shí)的企業(yè)，都會(huì)仔細(xì)研究?jī)?yōu)秀創(chuàng)新者的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，活學(xué)活用，竭盡所能向成功邁進(jìn)?？偠灾?，本文所列的八大要素構(gòu)成了創(chuàng)新的基本運(yùn)作體系，讓創(chuàng)新能在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和文化框架下得以實(shí)現(xiàn)。

（作者M(jìn)arc de Jong、Nathan Marston為麥肯錫全球董事，Erik Roth為麥肯錫全球資深董事。）

來(lái)源：麥肯錫咨詢公司