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尤里奇近30年的HR轉(zhuǎn)型研究，精華濃縮為這四點(diǎn)
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時(shí)間：2021-04-25 14:02
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似乎每隔9年，HR就要過(guò)一次“坎”。1996年，托馬斯·斯圖沃特在《財(cái)富》專(zhuān)欄呼吁“炸掉你的人力資源部”，引發(fā)一場(chǎng)大辯論；2005年，《快公司》副主編基思·哈蒙茲長(zhǎng)文痛陳“我們?yōu)楹卧骱轍R”，贏得廣泛共鳴。2014年中，管理學(xué)大師拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰文，謹(jǐn)慎而又堅(jiān)定地建議，“是時(shí)候分拆人力資源部了”。一石復(fù)又擊起千層浪。拉姆·查蘭認(rèn)為，絕大多數(shù)的CHRO “不能將HR工作與實(shí)際業(yè)務(wù)需求結(jié)合起來(lái)。他們并不了解關(guān)鍵決策的制定過(guò)程，對(duì)于為何人員和組織管理不能有力驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，他們也無(wú)法給出合理的分析。”鑒于拉姆·查蘭的影響力，很多人都被卷入這場(chǎng)爭(zhēng)論，包括戴維·尤里奇。巧合的是，正因?yàn)?996年那場(chǎng)辯論，尤里奇才得以聲名鵲起，成為人力資源領(lǐng)域的頂級(jí)大師。近20年來(lái)，尤里奇基于扎實(shí)的研究和咨詢(xún)實(shí)踐，以理念引領(lǐng)HR轉(zhuǎn)型，對(duì)人力資源實(shí)踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。粗略梳理一下，HR轉(zhuǎn)型的浪潮可以分為四個(gè)階段。HR轉(zhuǎn)型1.0從關(guān)注活動(dòng)，到關(guān)注成果當(dāng)年，“炸掉人力資源部”的文章刊出后，如同一枚重磅炸彈，引起強(qiáng)烈反響。爭(zhēng)論者分為兩派，但挺HR派明顯處于下風(fēng)，形勢(shì)岌岌可危。關(guān)鍵時(shí)刻，尤里奇站了出來(lái)。在對(duì)形勢(shì)一番分析之后，尤里奇找到了突圍之法。通過(guò)重新界定問(wèn)題，尤里奇巧妙地避免了陷入爭(zhēng)論的漩渦當(dāng)中。他指出，是否廢除人力資源部門(mén)的問(wèn)題，討論價(jià)值不大；同時(shí)，他提出了一個(gè)替代問(wèn)題：人力資源部門(mén)如何才能真正創(chuàng)造價(jià)值？他已經(jīng)想到了一個(gè)讓眾人折服的答案：若想創(chuàng)造價(jià)值，人力資源部門(mén)不應(yīng)該再關(guān)注專(zhuān)業(yè)活動(dòng)本身；人力資源部不應(yīng)該關(guān)注做了什么，而應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)出和成果是什么。此言一出，語(yǔ)驚四座。事實(shí)上，早在1954年，德魯克就提出了這個(gè)理念。德魯克認(rèn)為，專(zhuān)業(yè)人士經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，就是沉湎于專(zhuān)業(yè)技巧，而不關(guān)注對(duì)公司整體成功的貢獻(xiàn)，最終落得個(gè)自?shī)首詷?lè)的下場(chǎng)。盡管沒(méi)有考證，但我們可以大膽假設(shè)，尤里奇一定是受到了德魯克的啟發(fā)。一句“你的成果是什么”，奠定了尤里奇的大師地位，也驚醒了在專(zhuān)業(yè)化道路上越走越偏的HR專(zhuān)業(yè)人士。戴維·尤里奇沒(méi)有僅僅停留在理念上。在對(duì)惠普等優(yōu)秀企業(yè)的研究基礎(chǔ)上，尤里奇提出了HR創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程中應(yīng)當(dāng)貢獻(xiàn)的四種成果：推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行、促進(jìn)組織變革、提升專(zhuān)業(yè)效率和塑造敬業(yè)隊(duì)伍。這一四成果/角色模型，影響了幾乎所有跨國(guó)公司的人力資源轉(zhuǎn)型實(shí)踐。直到今天，包括寶潔在內(nèi)的諸多領(lǐng)先企業(yè)，依然以四成果/角色模型，作為指導(dǎo)人力資源實(shí)踐的核心框架。HR轉(zhuǎn)型2.0價(jià)值是由客戶(hù)界定的僅僅關(guān)注成果是不夠的。德魯克早就指出，職能部門(mén)的最大問(wèn)題，就是太“熱衷于推動(dòng)他們的套裝計(jì)劃。”也正是這個(gè)原因，職能部門(mén)往往帶著“官僚”的烙印，被業(yè)務(wù)部門(mén)敬而遠(yuǎn)之。另一位管理學(xué)大師麥格雷戈（XY理論的提出者）則指出了職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)作的奧秘所在：如果職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)能夠有效協(xié)作，那么他們之間只能是一種關(guān)系：專(zhuān)家與客戶(hù)。任何職能部門(mén)所扮演的適當(dāng)角色，“都應(yīng)該是向管理層提供專(zhuān)業(yè)協(xié)助”。麥格雷戈指出，職能部門(mén)向管理者提供專(zhuān)業(yè)協(xié)助是一個(gè)“微妙而復(fù)雜”的過(guò)程。“最重要的一點(diǎn)（或許也是最難以理解的一點(diǎn)）在于：‘協(xié)助’應(yīng)當(dāng)由‘受助者’決定。比如，我們認(rèn)為某項(xiàng)措施‘為有利于對(duì)方’，或是‘有利于整個(gè)組織的利益’，然而除非受助者本人也這樣認(rèn)為，否則該措施只能對(duì)他產(chǎn)生負(fù)面影響，而不可能發(fā)揮‘協(xié)助’的功效。”尤里奇則在此基礎(chǔ)上，提出了人力資源管理的價(jià)值新主張：價(jià)值是由接受者而非提供者決定的。尤里奇認(rèn)為，這是人力資源轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)：HR部門(mén)要清楚地說(shuō)明誰(shuí)是接受者，以及他們將從HR部門(mén)的服務(wù)中接受到什么。“對(duì)于HR部門(mén)而言，最要緊的不是宣布一項(xiàng)政策、公布一項(xiàng)計(jì)劃，而是要考慮清楚，接受者從這些活動(dòng)中得到了什么。價(jià)值由接受者決定。除非他們認(rèn)為HR部門(mén)的服務(wù)創(chuàng)造了價(jià)值，否則HR部門(mén)的工作就毫無(wú)意義。”HR轉(zhuǎn)型3.0業(yè)務(wù)是人力資源工作的起點(diǎn)但不久之后，尤里奇就發(fā)現(xiàn)這可能成了另外一個(gè)陷阱。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，客戶(hù)也不知道自己真正想要什么的是什么。他們往往慣于從問(wèn)題直接跳到答案。比如，業(yè)績(jī)目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，就讓HR組織“執(zhí)行力”的培訓(xùn)。那些忙著“滿(mǎn)足客戶(hù)需求”的HRBP發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴沒(méi)做成，倒是變成了跑腿的伙計(jì)。對(duì)于HR而言，需要幫助客戶(hù)分析需求背后的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，也就是重構(gòu)客戶(hù)需求。比如上述的執(zhí)行力培訓(xùn)需求，在與業(yè)務(wù)部門(mén)就需求背后的原因進(jìn)行分析之后，可能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的關(guān)鍵在于缺乏基本的目標(biāo)與計(jì)劃體系，或者是與目標(biāo)達(dá)成匹配的激勵(lì)機(jī)制需要優(yōu)化。因此，尤里奇對(duì)自己的理念進(jìn)行了矯正，提出：人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)，應(yīng)該是業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。真正有價(jià)值的人力資源活動(dòng)，能夠與業(yè)務(wù)之間建立起直截了當(dāng)?shù)穆?lián)系。現(xiàn)實(shí)中，存在很多“偽人力資源轉(zhuǎn)型”：HR活動(dòng)與業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)。很多企業(yè)上馬eHR系統(tǒng)，調(diào)整HR架構(gòu)，設(shè)計(jì)新的HR體系，將這些宣稱(chēng)為HR轉(zhuǎn)型。不幸的是，這些活動(dòng)沒(méi)有扎根于業(yè)務(wù)需求，它們稱(chēng)不上轉(zhuǎn)型，也不會(huì)持久。HR活動(dòng)變成孤島。在一個(gè)企業(yè)中，HR部門(mén)在7月份(因?yàn)檫@個(gè)月HR比較清閑)形成了漂亮的人力資源規(guī)劃。到了秋天，公司的管理者開(kāi)始規(guī)劃他們第二年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。這種情況的出現(xiàn)是災(zāi)難性的。當(dāng)HR戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略互不相關(guān)時(shí)，規(guī)劃就成了兩堆廢紙。HR轉(zhuǎn)型4.0由外而內(nèi)的視角德魯克在其經(jīng)典之作《管理的實(shí)踐》中，曾向領(lǐng)導(dǎo)者提出幾個(gè)經(jīng)典問(wèn)題，其中之一就是“我們的事業(yè)是什么。”他進(jìn)一步指出：“‘我們的事業(yè)是什么’并非由生產(chǎn)者決定，而是由消費(fèi)者來(lái)決定；不是靠公司名稱(chēng)、地位或規(guī)章來(lái)定義，而是由顧客購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)獲得滿(mǎn)足的需求來(lái)定義。因此，要回答這個(gè)問(wèn)題，我們只能從外向內(nèi)看，從顧客和市場(chǎng)的角度，來(lái)觀察我們所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)。”我們依然可以大膽假設(shè)，尤里奇再度受到德魯克的啟發(fā)。他對(duì)于這個(gè)理念表現(xiàn)得甚至可以用狂熱形容：先是將“由外而內(nèi)重建HR”作為新作的副標(biāo)題（《HR transformation - building hr from the outside in》），后來(lái)則將其干脆作為本書(shū)的書(shū)名（《HR from the outside in》）。尤里奇認(rèn)為，這是HR轉(zhuǎn)型的新層次。“由外而內(nèi)的HR”比戰(zhàn)略型HR走得更遠(yuǎn)，他們會(huì)根據(jù)企業(yè)的商業(yè)環(huán)境、利益相關(guān)者需求而調(diào)整自身的工作。他們會(huì)將眼光投向組織之外的客戶(hù)、投資者和社區(qū)，以他們的視角來(lái)定義企業(yè)的成功。這讓我想起了龍湖集團(tuán)CHO房晟陶離職時(shí)，董事長(zhǎng)吳亞軍女士撰文回憶龍湖的發(fā)展，并提到房晟陶做出的最大貢獻(xiàn)之一，就是提出了跨區(qū)域發(fā)展的建議。而促使吳亞軍拍板的重要原因，是房晟陶告訴她，一個(gè)跨區(qū)域發(fā)展和布局的公司，未來(lái)將會(huì)得到投資者更多的青睞。二十年來(lái)，尤里奇執(zhí)HR轉(zhuǎn)型之牛耳。在《高績(jī)效的HR》中，尤里奇正是以“由外而內(nèi)”的理念為基礎(chǔ)，結(jié)合扎實(shí)的全球調(diào)研數(shù)據(jù)，闡述了高績(jī)效HR應(yīng)當(dāng)扮演的六種角色。這些扎根于實(shí)踐的研究成果，會(huì)讓優(yōu)秀的HR百尺竿頭更進(jìn)一步，也會(huì)讓志在成為業(yè)務(wù)伙伴的HR少走一些彎路。文/康志 - 上一篇：除專(zhuān)業(yè)外，“HR專(zhuān)家”還需具備哪些技能? 下一篇：《水滸傳》看了20年居然是在看熱鬧？不懂這些